延展：释放有限资源的无限潜能
斯科特·索南沙因
102个笔记
◆ 推荐序
>> 避免陷入一味求多的思维模式，尽可能利用手里现有的资源发展。
>> 索南沙因说，节俭思维有三个好处：第一，节俭的人关注长远目标。第二，节俭的人，攀比心理比较弱，不会陷入追逐者的绝境。第三，也是最重要的，节俭的人总是尽可能地利用现有的资源。
>> 延展，就是这么一种思维模式——主动给自己设定一些限制，专注于给已有的资源开发新用途，而避免陷入一味求多的追逐者的绝境。
>> 延展思维模式的关键，是从已有的资源中发掘出创造性的价值。最普遍的创造就是“想法的连接”。“发散思维”能把一个遥远的想法跟你手里的东西连接在一起，提供一个新思路。
◆ 引言 我的延展经历
>> 他们掀起了一场后来被称为“积极组织”的学术变革，强调通过树立远大目标，调动个人和组织的全部能动性，发挥个人和组织的最大潜力。
>> 为何有些人或组织拥有的资源甚少却能取得成功，而有些人或组织手握那么多资源却会失败？
为何我们会陷入不断追逐我们没有的东西的陷阱？
如何才能利用我们已有的东西，创建一个更加成功的组织，打造一番有价值的事业，获得充实的人生？
>> 而今天，我们依然倾向于认为自己需要首先获得更多的东西，然后才能做更多的事情，依然会忽视手中已有的丰富资源。
>> 本书将援引我十多年来在资源利用方面的研究，教你如何做到延展，即精打细算，物尽其用。
◆ 第1章 两个啤酒商的故事——用好手中的资源
>> 有什么用什么，并且要用到极致
>> 我在研究中发现，对待资源的态度和使用资源的方式，对于个人的职业成功、生活满足，以及组织绩效有着极大的影响。
>> 似乎你拥有得越多，就能做越多的事，就能有越好的感觉。虽然这种想法很诱人，但事实是，它往往无法带给我们最好的结果，因为它诱使我们去追逐我们根本不需要的资源，而忽视了自己手中已有资源的潜力。
>> 信奉“追逐”的人总是想着获取更多资源，而忽略了如何充分利用自己已有的资源。表面上看，他们的决策和做法似乎非常合理，但接下来我会详细指出这其中深藏的危害性后果。简而言之，它不仅让人们与成功无缘，还会给人们带来痛苦。
>> 信奉延展的人和组织不会把焦点放在获取更多资源上面，而是会更加关注如何利用已经拥有的东西，实现更大的发展。对于像迪克·云岭这样的人来说，他们对待资源的态度与追逐者截然不同：
更好地利用资源＝取得更好的结果
◆ 充分利用资源的重要性
>> 充分利用资源的重要性
>> 我们经常会发现，自己想要完成的目标与自己拥有的资源之间存在缺口。有些人认为制约因素是资金匮乏，有些人则认为是职场人脉、信息、技术或员工方面的不足。能够充分利用资源的人不会理会这些不足，他们会直接采取行动。他们考虑的是：我该如何利用自己拥有的东西，把这件事做成？
我们可以向善于克服制约因素的人学习很多东西。
>> 制约可以激励我们充分利用资源，以更具创造力的方式行动起来，更好地解决问题。
◆ 选择延展
>> 似乎，体育明星就该开着豪华跑车；做生意，就该尽快地扩张；亿万富翁就应该住在宽敞的大房子里；投入更多的营销资金，就会获得更大的销售额；人们只要有钱花，就应该去买东西——那种在工作和生活上的将就，只是资源短缺之人不得不采取的做法。
◆ 避免自我陶醉
>> 成功会蒙蔽我们的双眼，会进一步强化我们对最初让我们获得成功的因素的认同，我们会坚持做自己了解和擅长的事情。这正应了那句老话：“如果东西还没坏，就不要去修。”确实，经济学和心理学领域的多项研究都表明，人会本能地选择维持现状，如规规矩矩地完成一项工作，让团队自行运行，发掘业已成功的市场等，这一做法在短期内的确可以奏效。而且，这种短期的有效，会让放弃变得更加困难。
>> 我们的生意、工作、生活以及周围的世界都面临着越来越大的不确定性，这就更加需要我们选择延展。
◆ 第2章 草，总有更绿的一处——追逐心态的因果始末
>> 从人们想方设法打理草坪这个例子中，我们可以更多地了解我们自己，以及我们所做的决策。在追逐的时候，我们很容易陷入怪圈，受到其他人拥有或者渴望拥有的某些东西的影响，索性自己也去追求这些东西。但是，资源会变得越来越稀缺，相应地，追逐也会变得越来越困难——成本越来越高，负担的压力越来越大，而追逐的对象越来越不切实际。最终，井枯水尽，源源不断的资源之川竭尽而止。
>> 一个叫作“功能固着”（functional fixedness）的心理学现象。正是这种心理现象使我们无法看到资源的更多用处。结果就是，我们会想办法获取尽可能多的资源以应对挑战或者抓住机遇，而正是这种做法分散了我们的注意力，使我们无法集中精力把事情做好。
>> 搞清楚追逐对我们的日常生活及个人成就的不利影响，是我们培养延展心态的第一步。
◆ 一切都是相对的
>> 尽管这种向成就更大的人看齐的做法可以激励我们不断努力，但如果只关注他人的资源分配，强调他人所拥有的东西，而总是感觉自己拥有的不够多，这种上行社会比较的行为就会产生危害。
>> “跑步机效应”——当我们获得更多的资源时，我们的大脑就会把跑步机的速度调得更快。为了继续待在跑步机上，我们就必须跑得更快，虽然实际上我们仍然在原地踏步。我们总是不断地和拥有更多的人进行比较，使自己永远处于失望之中。银牌得主向金牌得主看齐，金牌奖得主向金牌蝉联者看齐；百万富翁向亿万富翁看齐；加州伍德赛德社区的居民忍不住观望更加富裕的邻居，想看看谁的草坪更绿。不论是更绿的草地，还是更耀眼的金牌，上行社会比较都会使人对自己拥有的一切感到不满，并驱使他们去追逐更多。如果果真获得了更多的资源，他们就会把上行比较的标准调高，在自己的跑步机上跑得更快，却只是为了待在原地。
◆ 把气压计当成一把标尺
>> “功能固着”——无法看到一种资源除传统用途以外的其他用途。事实上，随着年龄的增长，我们会变得越来越容易受到社会传统的影响，从而更加难以看到事物的非常规用途。
>> 随着年龄增长，我们积攒了越来越多的使用资源的常见方法，但这也让我们越来越难以摆脱功能固着的心理倾向。无论是在工作上、学校里，还是在街坊邻里中，都有强大的社会规范制约着我们，迫使我们以惯常的方式使用资源，也让我们迅速地丢弃自己手里的东西，转而向外界寻求更多的资源。而培养延展的心态可以帮助我们打破这个模式。
◆ 为何我们太卖命
>> 我们已经论述了追逐心理的两个主要基础——社会比较与功能固着。社会比较是指通过与他人进行比较来衡量自己所拥有的资源，而与他人进行比较往往会使我们陷入沮丧，驱使我们去获取更多的资源，而忽略自己所拥有的资源的价值。功能固着则指以死板的眼光审视资源，它阻碍我们对已有资源的用途进行创造性思考，从而也驱使我们去获取更多。
◆ 追逐更多是一种错误
>> 追逐心理的四大基础：上行社会比较、功能固着、盲目积累和资源浪费。人们眼红别人所拥有的资源，而不会欣赏自己所拥有的资源。追逐导致了一种依赖资源不断涌入的工作和生活方式，而完全抹杀了更好地利用自己手中已有的资源的可能性。
◆ 资源少的人何以拥有更多
主人翁意识
>> 所有权
◆ 局限的艺术
>> 为了改变这种状态，汉森不再关注自己的绘画用具，转而逼视自己的内心，开始思索他真正想要创作的是什么。
>> 限制条件真的可以促进创新
>> 局限能促使我们以更加有创造性的方式利用资源，提高我们的表现。
>> 有了局限条件，我们所面临的问题、挑战或者机遇反而会变得更加容易处理，因为局限会引导我们充分利用自己拥有的资源。研究发现，如果没有制约条件，我们就倾向于从记忆中提取典型的资源使用方法。
◆ 节俭带来好运
>> 最为节俭的人群中发现了三条共同规律。
>> 第一，节俭的人更注重长期目标而非短期享乐，他们会表现出像鲍勃·科尔林逐步带领企业发展壮大的那种耐心。
>> 第二，节俭的人会重复利用自己拥有的东西，而不是买更多的东西。
>> 第三，节俭的人不大受传统惯例的制约，这让他们不太容易陷入社会比较的陷阱，也就避免了走向追逐之路。他们不会为自己没有的东西而烦恼，而是会利用自己确实拥有的东西另辟蹊径。
◆ 变废为宝
>> 简单来说，结构化理论认为，你无法仅仅通过简单地推近镜头，研究个人的微观行为来理解社会行为，同样，你也无法仅仅通过拉远镜头，单从宏观的角度来理解诸如企业、社会等集体的行为。
吉登斯认为，微观与宏观相互作用、相辅相成。也就是说，个体的微观行为创造了规范、传统、规则等宏观结构，反过来，这些宏观结构也会对我们的微观行为产生影响。从这个层面来看，我们永远都不会完全受制于宏观结构，因为从某方面来说，正是我们的行为创造了这些结构。与此同时，我们也永远无法完全摆脱宏观结构的影响，因为宏观结构一直在塑造我们的行为方式。
◆ 第4章 做个局外人——见多识广的重要性
解决同一个问题的方案可以有无数种，但核心是能否想到核心问题在哪里，你思考问题的角度和方式决定了你解决问题方案的方向和结果！
>> 他思考的是：“如果不用数学知识，我该怎么解决这个难题呢？”
>> 锚定效应，指人们在对某人某事做出判断时，会受到之前看到的完全不相关的数据（在本实验中表现为幸运转盘指示的数字）的影响。
>> 尽管听起来难以想象，但在解决专业问题上面，局外人往往能胜过专家，尤其是在比较复杂的难题上面更是如此。
◆ 专家栽跟头的地方
懂得多，能够从更多角度思考问题
>> 研究结果还显示，对许多事情都多少有些了解，而且能从多个角度思考的人，比那些只深入研究一件事情的人在预测未来事件上的表现要好。胜出的是知识面广的人。
◆ 为何局外人让专家相形见绌
>> 事实上，团队资源的多样性才是影响表现好坏的最重要因素。有了多样性，团队才更有可能进行开放的辩论，并最终找到一个囊括了多重视角的最佳解决方案。
◆ 多重背景原理
>> 多种多样的背景经验有助于人们发散思维，以更加广阔的视角审视资源，从而找出更有创意的解决问题的办法。
>> 在一个组织机构中，如果有一个多样化经验的重要性大于专业知识的重要性的地方，那就是最顶层，因为顶层的高管需要了解并联通各个不同部门的工作。但劳动社会分工的普及让多样化经验的培养变得十分困难，而这种经验又是领导者所必需的。所以，那些想办法获得了多样化经验的人就获得了丰厚的回报。
◆ 专家也应积累局外人的经验
>> 研究表明，无论是个人选择还是环境所致，在多重背景环境下成长与生活的人对资源的认知往往不那么囿于常规。
◆ 第5章 行动起来——为何什么都没有的我们反而做得更好
是啊
>> 你只有开始了，才能有想法……你得在灵感涌现之前就行动起来，不能坐等灵感迸发，然后再行动，因为那样你就永远行动不起来。
>> 毫无疑问，计划有着巨大的用处，但它也会拖累我们，甚至让我们偏离到达目的地的正轨。后面我们会讲到这一点。
我们常常把自己的成功归功于缜密的计划，却忘了最终决定我们表现如何的，是我们做了什么，而不是我们计划做什么。有些人天生习惯直接动手开始做，而有些人就比较犹豫，事事依赖周密的计划。
◆ 计划的风险
>> 恰恰是我们对事无巨细的追求拖延了我们的行动。而在我们拖延行动的过程中，周遭的环境可能已经发生了翻天覆地的变化。最终，我们花费大量时间做的计划，为的却是一个不复存在的世界，与此同时，我们还欺骗自己去相信这个世界依然存在，因为这个计划就是为之而做的。
>> 我们之所以想要做计划，是因为我们总是以为自己需要在速度和精准度之间妥协。
>> 实践出真知。做计划的时候，我们并没有采取行动，而是在拖延行动，预测着一个可能出现也可能不出现的未来。
◆ 放手去做
>> 地图的价值不在于它的精准性，而在于它能让士兵们行动起来。尽管我们常常把成功归功于职业规划或个人计划，也即我们人生的地图，但真正导致结果发生的往往是我们的行动。问题是，许多人都喜欢按兵不动，迷失在无休止的计划中，或者像追逐者那样，眼巴巴地等着合适的资源到位再行动。
>> Just Do It
>> 而如果你更倾向于直接动手去做，那么你很可能是处于行动型调节模式的控制之下的。在这种模式下，人们会想方设法改变现状，一步步靠近自己的目标，而不管有没有还没发现的更好的途径。
>> 很多时候，计划阻碍了我们的行动，因为我们总是在试图做出一个完美的计划。
>> 行动型心理调节模式，也即直接放手去做。
◆ 行动起来！
>> 胸怀大志的我们总是不假思索地求助于计划。如果未来可以预测，这倒也无妨，但事实是，计划有时会把我们带偏。我们应该行动起来，更加擅长观察周围的一切，这样，我们就能练就利用手边的资源即兴发挥的本领。我们并非总得有个完整的剧本，甚至，完全没有剧本也没关系。因为我们所需要的，只是行动起来！
◆ 第6章 人如其所望——积极期望与邓斯高帽
>> 我们对自己的期望，或者其他人对我们的期望，对我们的未来至关重要。哪怕是建立在错误信念的基础上，这种期望也会对我们的职业成就和个人幸福产生举足轻重的影响。
◆ 期望是如何将想象变成现实的
>> “自证预言”——如果人们相信某些情况是真的，并且因此做出反应，这就会产生实实在在的后果，并最终改变未来。
◆ 积极预言的力量
>> 皮格马利翁效应，指为一个人设定较高的期望值，就可以提高他的表现。
>> 管理人员的期望能够影响员工的表现，是因为他们的期望可以改变员工的期望。当员工察觉到领导对自己的期望比较高时，他们就会提高自己的期望，这就促使他们更加努力地工作，对自己更有信心。而当员工的表现开始提高时，他们对积极期待的信赖就进一步加强，这样就形成了一个良性循环。在这个过程中，管理人员看到员工的表现提高了，也会进一步肯定并提升自己最初的期望。渐渐地，管理人员会给这些明星员工提供更好的指导和更有益的反馈，这更有利于员工继续提高自己的表现。
>> 在我们的个人生活中，我们也有各种各样的机会向其他人传达自己的期望信号，而身边的人往往也会根据我们的期望高低而采取不同的表现。
◆ 盲目约会（及其他初次接触）并非真正的盲目
>> 现在我们知道，我们一般会努力向权威人士的期望靠拢，这些人可能是我们的老师、管理者、指挥官或招聘人员。同样，当我们处于掌握权力的位置时，我们也可以通过设定较高的期望，来促使他人表现得更好。同时，我们对自己的期望也十分重要。
◆ 期望对我们自己的提升
>> “过我自己的生活，创造我自己的机遇”。沃克指出，许多人往往“原地不动地等着机会送上门”，而事实上他们应该“行动起来，去创造机会”。
>> 更糟糕的是，威胁会削弱我们处理信息的能力，使我们只能看到事物当前的样子，而无法看到它们未来可能的模样。
◆ 不辜负正确的期望
>> 一定要保证我们努力去达到的预期是自己真正想要达成的预期，只有这样才能确保努力能带来好的回报。其他人对我们的期望可能会和我们自己的期望不相符。这是期望的一个陷阱，还有一个陷阱出现在我们给别人设定期望的时候。不幸的是，在某些情况下，我们更容易抱有最坏的期望，尤其是对别人的期望。而当我们抱有最坏期望的时候，我们所得到的往往也是最坏的。
◆ 邓斯高帽的危险
>> 我们之所以对他人抱有低期望，是因为我们往往把他人的失败归咎于他们自己可以控制的内部因素。如果一个陌生人滑倒了，我们会觉得他很笨拙；如果一名新员工上班迟到了，我们会觉得他不负责任；如果一个人丢了工作，我们就会质疑他的才能或职业道德。即使对他人的实际情况了解甚少，我们还是会对看到的结果做出自己的推论。但如果同样的事情发生在我们自己身上，我们就能了解到事情发生时的各种环境因素，比如地板太湿、一场罕见的大堵车塞住了路，或者公司炒掉了整个团队，而这些因素很可能对结果的产生造成了更大的影响。但当我们没有这些信息时，我们就轻易地把最坏的情况归咎于当事人。
而说到成功，我们就会采取一种完全不同的态度。我们倾向于把他人的成就归咎于他们无法控制的外部因素。比如，如果一个人打败我们，得到了一份工作，那他一定有内部关系；如果一个同事搞定了我们没搞定的客户，那她一定是运气太好了。但如果得到工作或者搞定客户的人是我们自己，那就一定是出于内部因素，是出于我们自己的智慧或技巧。我们这种自私的评价成败的方法保护了我们的自尊，但牺牲了对他人的期望。我们总是自我感觉良好，但对周围人评价不高。
>> 麦肯锡咨询公司最近的一次调查表明，组织变革行动的失败率高达70%左右。而我们不擅长做出改变和我们的期望脱不开关系。
>> 大部分教材都假设员工会抵制变革，这已经变成了全世界管理人员的普遍信念。管理层不约而同地预期新举措会遇到阻碍，但这种想法反而给他们自己制造了需要克服的阻碍。从预期会出现抵制的视角出发，我们更容易把一切不同意见（哪怕是合理的不同意见）都当作对自己想法的不懈反对。这样，我们就丧失了听取有益建议的机会，还会有失公允地惩罚抵制者。那些本来想要说出自己合理担忧的员工就会沉默，甚至直接被开除了。这样，团队士气就受到了损害，员工也不再想要为变革行动出力——他们最终变成了管理层一开始想要避开的抵制者。
如果管理层预期会出现抵制，他们就会为此做准备，但这种准备带来的往往正是抵制。他们可能会对变革行动保密，或者在他们推断肯定会暗中破坏的人面前进行粉饰。也正因如此，当变革行动最终露出真面目的时候，员工就会产生抵制心理，因为他们觉得自己一直被蒙在鼓里。
实际的情况是，员工通常既不支持也不反对变革，他们持有的是中立态度。但如果我们预期会出现抵制，他们的中立态度就会快速地转为抵制。在我们的其他工作和个人生活领域，情况也是一样的。当我们期待的是最坏情况——工作差劲、团队不靠谱、同事耍手段、孩子懒惰——我们往往就会得到最坏的。在还没有见到一个人之前就认定对方无能，或者在项目还没开始之前就说这个项目注定会失败，这些做法都是不对的。我们不应该往他人头上戴邓斯高帽，而应该学习沃克夫人，美化他人。
>> 有些人却陷入了无法美化自己的挣扎。虽然我们本能地会给自己设定积极的预期，但有些时候我们也会给自己戴邓斯高帽。当我们成为自己最恶毒的批评者时，我们对自己的期望就会变得很低。我们的大脑会不断播放消极“录音”，告诉我们为什么自己做不成一些事，或者我们是如何的不够好，或者我们作为领导是如何的不够格。
>> 要想打破这种破坏性的思维定式，你必须给自己种下积极的种子。
◆ 种下积极的种子
>> 从根本上来讲，我们未来的成功和幸福的种子就是期望。种下积极期望的种子，我们就能收获果实，提高自己的表现，巩固人际关系，创造出各种机遇，最终实现我们真正在乎的目标。但如果种下的是消极期望的种子，我们收获的可能就是杂草。我们应该控制好为自己和他人设定的期望，这是至关重要的。
◆ 第7章 大混合——不大可能的组合力量非凡
>> 把看起来不大可能组合在一起的选项组合起来，比如竞争和友谊、常规工作和创新、个人身份和职业身份等，可以带给我们意想不到的发现、更好的工作方式和更加幸福的生活。
◆ 与敌同眠
>> 我们很有可能会喜欢上自己的竞争对手。我们和竞争对手拥有许多共同的经历，却由于资源上的竞争关系而不愿亲近。
◆ 我们的多重身份
>> 在跨职能团队中，人们经常只关注自己的本职身份，如营销、财务、会计、运营、研发等，而忽略了他们共有的同为团队成员的身份。这就导致了员工们各自为政，坐井观天，而无法从更宏观的角度思考问题。格雷厄姆是在看到油漆工工作的时候才想起来自己的艺术家身份的。如果我们能找到一种把各种身份混合起来的办法，那我们就能以全新的视角看待问题。在我们的所有身份中，最重要的是我们的职业身份和作为父母的身份，二者的结合会产生重大的影响。
>> 要克服身份分裂乃至任何其他资源分裂的困难，很重要的一点是要认识到，我们经常会把不同的资源定义为彼此的对立面：竞争关系—友谊关系、常规工作—创造性工作、工作身份—个人身份。但延展者会在这些看似不可连接的事物之间牵线搭桥，想方设法把各种不同的资源结合起来。
◆ 连接对立面
>> 克服桶装分组心理的三大重要步骤。
>> 第一，接受对立面存在互斥要求的事实。
>> 第二，认清两个对立面各自的价值。
>> 第三，发掘两个对立面的协同作用。
◆ 最可贵的偶然源于多年的坚持
>> 我们越是不断坚持做某件事，就越有可能想出成功的解决方法。在《离经叛道》一书中，亚当·格兰特解释了为何最好的想法总是来自想法最多的人。
◆ 第8章 避免过度延展的危害——如何正确地延展
>> 等待“合适”资源的出现可能需要很长的时间，甚至这一天可能永远不会到来。但如果立刻行动起来，我们就能充分挖掘已有资源的价值并物尽其用。
>> 过度延展造成的5种常见危害：变成吝啬鬼，漫无目的地徘徊，不知变通地贸然行事，受到高期望的诅咒，制造有害组合。
◆ 变成吝啬鬼
>> 节俭和吝啬全然不同。节俭的人会因为节约了资源而感到高兴，而吝啬的人一花钱就会感到痛苦。
◆ 漫无目的地徘徊
>> 我们首先得确定一个清晰的核心身份，如在某个特定领域专注于某项事业，或者对企业来说，提供某个特定类型的产品或某种标志性的服务。如果我们过快地让自己多样化，在没有建立个人信誉或品牌知名度的情况下就跨越不同的行业或职能领域，那么我们就会让别人心生疑惑：这个人有什么技能？他致力于什么事业？这家公司到底是做什么的？
◆ 贸然行事，不知变通
>> 虽然罗恩·约翰逊的想法在理论上有其合理性，并且他过去的大部分直觉也被证明是正确的，但他对彭尼百货的顾客有着极深的误解。彭尼百货的顾客喜欢买便宜货，他们非常享受捡到大便宜的那种兴奋和满足。约翰逊觉得“诚实定价”法比较好，是因为他觉得这样直截了当，但他不知道顾客喜欢通过最大限度地利用优惠券和促销折扣，来证明自己高超的购物技巧。他们想要赢得和商家的这场购物游戏。
>> 应该避免采取那种一旦失败就可能造成灾难性后果的冒进措施。原因很简单：我们得保证，一旦失败了，我们还有能力重新再来，前提是我们要从失败中吸取经验。
◆ 高期望的诅咒
>> 恰当的高期望可以创造积极预言，但如果期望不慎高过了头，哪怕是最有前途的人也可能会因此遭殃。
>> 当别人为我们设定高期望时，他们实际上是在向我们传达两种信息。一种是会影响我们对自己的期望的信息。我们越是相信别人为我们设定的高期望，就越有可能达到这种期望。我们会认为，如果别人期待我们可以做出了不起的事情，那肯定是因为我们有能力做到。
第二种信息是指积极期望带来的社会层面的影响，即表现压力。正是这一积极期望的副作用搞垮了瑞安·利夫。表现压力会让我们分心，使我们陷入讨好他人的焦虑。
>> 要想充分利用积极预言的力量，同时避免高期望的诅咒，这就要求这种高期望必须是可靠的，而且期望的传达应该尽量避免造成不必要的表现压力，这是非常重要的一点。
>> 另一个避免高期望诅咒的办法是先取得一些“小小的成功”。我们本能上总是更喜欢大获全胜，如打进超级碗，比任何人都更出色地完成项目，或者签下公司最大的客户等。但一上来就获得大的胜利往往会急剧提升我们的期望，而实际上我们甚至很可能还没能很好地达到之前的预期。通过获得小小的成功，如打一场没被截球的比赛，完成第一个项目，或者搞定一个新客户等，我们可以逐渐地内化别人对我们的积极期望，同时还能避免表现压力带来的困扰。
>> 给自己设定了太高的期望，而在经历了一次次小小的失利之后，他对自己的高期望快速破灭了，这些小小的失利带来的打击最终导致了更大的失败。
◆ 直接说不
>> 对追逐者来说，获取更多资源就像是某种瘾。他们养成了这种对获取更多资源的不健康的依赖性，而这正是因为他们错误地认为：拥有更多的资源=取得更好的结果。
但当我们改变自己的心态，更充分、更合理地使用资源时，我们就能意识到，如何使用自己拥有的东西，远比资源本身更加重要。认识到这一点，我们就更容易对更多资源说不，转而注重发掘自己已有资源的价值。
◆ 寻找你的“睡美人”
>> 贝恩咨询公司的研究也发现，不计其数的公司得以实现复兴，重新定义自己的核心业务，均源于它们对原先弃而不用的隐性资产的发掘。
>> 研究人员发现，唤醒“睡美人”的，往往是局外人。局外人所具有的与专家不同的身份背景更容易让他们注意到沉睡的资源，并把它唤醒。
◆ 心怀感激
>> 心理学研究发现，当人们心怀感激之时，他们看待资源的视角也会更开阔，并且着眼点往往是如何帮助他人。
>> 每周找出一点儿时间，写下生活中让你心怀感激的5件事。它们可以是平淡无奇的小事，比如每天都能睁眼醒来；也可以是具有里程碑意义的大事，如升职、完成销售目标、享受与家人一同度假的时光等。埃蒙斯和麦卡洛发现，和列出5件烦心事或5件平常事的人相比，列出感激之事的人，其幸福程度更高，身体生病的状况也更少。另外，心怀感激的人每周的平均锻炼时间也更长。经常做一做这个简单的练习，我们就能学会感激自己所拥有的一切大大小小的资源。
◆ 打乱棋子
>> 习惯可以带给我们安慰，但更为重要的是，我们应该避免因为满足于现状而错失做到更好的机会。
◆ 化整为零
>> 为了帮助我们学会分解资源，他提出了一个非常实用有效的办法。面对手中的资源，我们需要问自己两个问题：（1）这个资源还可以再细分吗？（2）细分的部分分别有什么用途？关键在于，要把资源分解成小得不能再小的部分，这样我们才能找到许多隐藏用途。
