近期，美国《时代》杂志发布了“2019年度全球百位最具影响力人物榜单”。华为公司创始人任正非上榜。

自1987年，华为由6人起家到目前拥有18万人的大家庭，年收入高达千亿元。虽一路风风雨雨，华为在任正非的带领下仍走势强劲。

在日趋下滑的智能手机市场，华为却能保持多年持续稳定成长，成为众人眼中的标杆企业。这其中到底有什么秘籍心法？

华为数字篇：透过数字观发展

近日，在全球知名数据调研机构IDC公布的“2019年第一季度全球智能手机份额统计报告”中显示：全球总出货量3.108亿部，相比去年同期的 3.327 亿部出货量，降低了 6.6%。

其中，华为超过苹果，排名第二，市场份额占比为19%，同比增长50.3%。成为排名前4的手机厂商中，唯一一家连续6个季度增长的公司。

谈起华为，我们不难想到，在32年前，华为创立于深圳，最初的创业团队有6人，皆都出身草根。

他们在没有技术、没有经验、没有资金、没有资源、没有基础、没有人脉的条件下白手起家。经过30多年的发展沉淀，华为员工高达18万人，其中外国员工占到了相当高的比例。

据相关资料显示，在海外，华为的子公司高达百余家，且3/4是外籍员工，生产产品为全人类服务，堪称中国目前第一个真正意义上的全球化公司。

4月24日，华为成功登顶中诚信品牌发布的2019“世界品牌500强”榜单榜首。在当前智能手机市场日益白热化的裹挟中，华为依旧能脱颖而出，这绝非易事。不得不说，华为所取得的一系列成就着实令人艳羡。

然而，于任正非而言：华为没有成功，华为只是成长。

华为文化篇：被误解的“狼性文化”

在任正非的《致新员工书》中曾这样写道：物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑其持续发展。

作为众人眼中的标杆企业，华为的企业文化引得无数企业争相效仿。其中最具热度的莫如“狼性文化”。实则，商界中所广为流传的“狼性文化”与任正非原本的“狼性”定义南辕北辙。

任正非的“狼性”概念有三义：

一是敏锐的嗅觉。

在大多数人的印象中，狼群具备良好的嗅觉、敏捷的反应和发现猎物集体攻击的鲜明特点。放到企业经营中来讲便是指危机感、远见和对未来的设计规划。

曾在网络上看过这样一则对话，有为老板问任正非，为什么华为在短短二十多年的时间里，便能成长为国际化企业？靠的是不是低价战略？

“我们采用的是高价。”任正非说道。

对方又追问道：“那你靠什么打进了欧洲？”

任正非说：“是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。”（做成图片样式）

在华为多年的发展过程中，对技术的追求始终保持着敏锐的嗅觉。如在华为创建初期，便为组建华为研究所招兵买马，引进俄罗斯高级人才。正是有了这些外籍科学家，方为华为的发展研究夯实根基。

二是不屈不挠的进攻精神。

一旦嗅到市场发展气味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报。在华为创办前期，便将个人英雄文化加以改造，使之自然演化成为群体英雄文化。华为内部出现了具有凝聚力的“狼群”，在听到召唤之后能够迅速集结，进入战斗状态。

三是“狼狈精神”。

在华为，“狼狈精神”代指群体奋斗。强调的是前方后方团队协作配合的“狼狈机制”。团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。

华为管理篇：开放、妥协与“灰度”

任正非曾言：“管理的灰色，是我们的生命之树。”实现“灰度管理”，才能最大化地实现管理效能。

然则，何为“灰度”？“灰度理论”又该如何实践？

在华为的“灰度管理”中包含两大核心精神，涉及企业管理的五大方面。其中两大核心精神是“开放”与“宽容”。

开放是“灰度”最基本的态度。只有开放才能适应瞬息多变的环境，在变化中始终保持创新精神，保持正确的前进方向。

宽容是“灰度”在管理实践中的应用原则和手段。管理者的宽容，为企业带来的是和谐的发展环境。

而五大管理层面具体在以下方面：

一是企业战略：企业制定一个清晰的发展战略一般是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。掌握合理的灰度便是使多种作用因素在一段时间内和谐。

二是管理者的气质：宽容是领导者的成功之道。所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。对于领导者而言，人与人的差异是客观存在的，要想将不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

三是经营的策略：妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，是双方或多方在某种条件下达成的共识。凡是丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性而不是意气。

四是管理者的追求：在管理改进中，要继续坚持“七反对”的原则：

反对完美主义，

反对烦琐哲学，

反对盲目的创新，

反对没有全局效益提升的局部优化，

反对没有全局观的干部主导变革，

反对没有业务实践经验的人参加变革，

反对没有充分论证的流程进行试用。

主张不断改良，要耐住性子，谋定而后动。

五是奉行的原则：一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜和实事求是。亚马逊退出中国，其原因之一便是照搬西方管理而导致水土不服。

华为奋斗篇：以客户为中心，以奋斗者为本

在中国文化中，我们习惯将艰苦奋斗作为一种精神内核进行宣扬。在华为，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观更是融进了18万人的血脉之中的，融入到整个组织的制度与流程体系中。

“以客户文中心”

在企业经营中，我们或许会对这种现象深有体会：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。

任正非深谙此道，并在其一篇文章中写道：“我们只有用优良的服务去争取客户的信任，才能创造资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

为了与客户保持良好的合作关系，在华为规定主管研发的副总裁也要履行与客户每周定期会面的制度。

在华为，他们明白比谨记于心更重要的是付诸行动，客户的满意度被奉为他们行动的指南，时刻调整脚步跟上客户的需求是他们的奋斗目标。

“以奋斗者为本”

在华为的广告海报“芭蕾脚”中，我们会看到这样一个充满冲击力的画面画面：一只脚穿着舞鞋优雅光鲜，旁边的另一只脚却赤裸并伤痕累累，显得有些触目惊心。

“我们的人生，痛，并快乐着。”“芭蕾脚”的含义恰巧映射出华为人奋斗、坚持不懈的精神。

在华为，让员工痛并快乐着的前提是拿到了应该的报酬，有制度保障，让奋斗者不吃亏。

任正非常言：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”多劳者、贡献者则“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底。

有相关数据显示，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰”，不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。

除了财富分配外，华为还注重责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。

写在最后：华为公司创始人任正非上榜“2019年度全球百位最具影响力人物”。

《时代》东亚记者查理·坎贝尔在提名词中写道：“当任正非在1987年投资5600美元创建华为时，他并不是一位计算机奇才。然而，他的管理帮助华为成为了全球最大电信设备公司，去年营收达到1070亿美元，客户遍及170个国家和地区。除了尖端智能机，华为还是5G领域的先锋，这项革命性技术将推动第四次工业革命中无人车和智慧工厂的发展。”

对此，华为用一张飞机图片做出回应，并标注了一句话：“我们还在痛苦中，不知道能不能活下来”。于华为而言，没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，自古英雄多磨难。

我相信，即使在极端困难的外部条件下，华为不仅能活下去，还能活得很好！