人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。全面、准确的诊断尽管耗时久一些，但可以重视问题的根源，避免相似错误频繁发生。

人们最常犯的第二个错误就是诊断问题时，不把问题与造成问题的责任人挂钩，不探究他们失败的具体原因，就不会促进个人和机器做出改进。

为了做好诊断，要先问以下问题：

1.结果是好是坏；

2.谁对结果负责；

3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题。

结果是好还是坏？谁对结果负责？

如果就结果的好坏和谁来负责无法达成共识的话，说明我们可能纠结在一些无关紧要的小细节上了。

如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

问问题的目的是得出综合判断，但要得出综合性结论，你还需要检查一下机器的运转情况。

机器应该如何运转？

我们应该知道谁要对哪些事负责，以及原则的相应规定是什么。如果陷入对程序细节的过度梳理，忘记在机器层面去考虑问题，即谁负责做什么，就有必要勾勒出路线图，每句话都与某个具体的人联系起来，不能陷入太多的细节。

机器是在以理想状态运转吗？

如果答案为否，究竟是哪些地方运转不正常？出了什么故障？

机器本应如何运转，路线图可能会有两个步骤：1）及时完成任务；2）若无法完成则向上提交。

所以明确以上两个步骤：1）他及时完成任务了吗？是或否，如果为否，2）他向上级提交了吗？是或否。

这样应该就简单了。一方陷入对其作为的细节描述不能自拔时，这个就很管用。你有责任引导对话，得出准确、清晰的综合讨论。

为什么事情没有朝预期的方向发展？

判断相关责任人是否胜任，或者是否属于设计方面的问题。

1）尽量用五步流程来梳理案例。

2）每个案例都需要清楚地归纳成一个或几个关键因素。

3）如果关键因素下次不出现，能否避免不好的结果，确保结果与原因有逻辑地联系起来。

4）如果问题的根源在于设计缺陷，追问谁对设计缺陷承担责任，是否有能力改进设计。

问题的根源是否带有规律性？

是或否。每个问题都可能属于一时差错，也可能是某些病根反复发作的结果，你需要确定是哪一种。

在此情况下，员工或机器如何改进？

确保已经找到解决问题的短期方案，也要确定长期解决方案的步骤：

1）是否有些职责需要分配或进一步澄清？

2）是否需要重新对机器进行设计？

3）是否对某些员工的岗位匹配度重新评估？

如果你已经有以下结论：

1）问题带有一定规律性；

2）责任人未能符合工作要求；

3）原因在于责任人能力有所缺失，非培训不够。

那么责任人能力不够，需要调离岗位。

a.问自己：还有人能以别的方式完成这个工作吗？

经常听到人们抱怨某个结果，而不是去了解导致该结果的机器是否有问题。此类多来自那些看问题总爱看负面不看正面的人，他们不了解责任人在做决定时是如何权衡利弊的。

b.找出五步流程中的哪一步出了问题。

是因为缺乏培训？还是能力不行？如果能确定缺失的是哪一种，那么你就朝着诊断方向前进了一步。

c.找出哪些原则被违反了。

d.避免“事后诸葛亮”。

评价过去一项决策的好坏，不要根据现在新得知的情况，而要根据决策时能够合理了解的情况。

e.不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。

f.要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味这你就能知道怎么做。

挑毛病是一回事，而给出诊断意见和有水平的解决方案是另一回事。

在检测某个人是否善于解决问题时，要看：

1）能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题；

2）曾经在过去成功解决过类似问题。

g.问题的根源不是一次行动而是一个原因。

解释问题的根源用形容词而不是动词，所以多问“为什么”来寻求问题的本质原因。

大部分事情做成或没做成的原因是有人决定按某种方式做或者不做，因此多数问题的根源可以追究到行事具有特定规律的具体人身上。

当然可信度高的人也会出错。你必须准确诊断一个人的错误，如同准确诊断机器某个部件故障一样。人们通常会故意把局面搅乱来掩饰自己的错误，对此要保持警惕。

h.为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。

i.要记住管理者通常出于以下5个原因或者更多，而失败或未能达成目标。

1）离问题太远。

2）辨别低素质、低质量方面能力欠缺。

3）已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。

4）对工作太自负或自我意识过强，不愿意承认解决不了自己的问题。

5）对承认失败的不利后果感到害怕。

通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

在严重负面情况发生时需要深入分析，否则无法了解其属于什么性质的症状。是有所改善了，还是变得更加严重了。

诊断应当有成果

诊断结果应形成对问题根源的理论解释，并明确还应搜集哪些信息来发现更多线索。最好是能直接形成解决问题的计划或设计方案。

a.如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。

使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于二八法则的印象

深挖是指深入了解一个部门或领域的问题根源，进而制订计划使其改进。

深挖不同于诊断，是一种广泛了解、深入探究的方式。它的作用不在于揭示每个问题的原因，而是要揭示80%不良后果的20%左右的问题。

第一步：列举问题。

快速列出核心问题。要很具体，这是有效找出解决方案的唯一方式。

第二步：找出问题的根源。

要找出导致问题的行为背后的深层次原因。

1）不清楚谁是责任人；

2）责任人没有很好地履行职责。

必须分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因。近似原因是导致问题发生的理由或行为。当你开始描述这些理由或行为背后的因素时，你就越来越接近本质原因了。

比如：你可能需要解雇某些人，换上一些更有能力的人，否则就是在让目前这些人从事他们不愿意干的工作。每个人的目标必须是得出最佳的答案，而不是让更多人开心的答案。

第三步：制订计划。

不受团队的影响，要制订直指问题根源的行动计划。

在制订计划时，要反复掂量各种情形，从成本和风险角度权衡实现目标的可能性。计划中要包括具体任务、成果、责任人、跟踪考核指标、时间表。

要让关键员工全面参与讨论计划。计划不一定要征得每个人同意，但责任人和其他关键员工必须对计划达成共识。

第四步：执行计划。

执行经各方同意的计划，以公开透明的方式跟踪计划的进展。要让员工对成功，及时完成任务负有责任，并予以公开。可根据现实需要对计划做必要的调整。

诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

如果你和同事秉持开放心态进行高质量的互动，你们不仅会找到更好的解决方案，还会更好地了解对方。