貌似只有做了才知道，那有办法提高成功率吗？
有经验的人会先这么来提几个问题。
卫：“你们怎么想到要做这个产品的？” （需求从哪里来，是自己拍脑袋想出来的还是通过用户调研来的？）
产品经理：“我们在和卖家接触的时候发现有很多人花很多时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。” （是从用户来的，用户的确是有这个需求）
卫：“有多少卖家做这件事？多久做一次” （但是这个需求普遍吗？每个用户需求是高频的吗？）
产品经理：“大部分卖家每周都会做几次” （的确平率还比较高）
卫：“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的？” （用户原有解决问题的方式是什么样的？）
产品经理：“他们现在每天都会上淘宝进行搜索，找到同类商品卖得好的卖家，然后看他的关键字设置有什么特点，价格是多少，卖了多少个，做了什么活动，每周要花好几小时。” （人肉手动完成）
卫：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事？” （开发的产品能帮用户解决什么问题？）
产品经理：“用了我们的产品，他们一方面可以看到针对他的某个宝贝，同行的类似宝贝有哪些，价格如何，销量如何。另一方面可以看到某一类目下特定关键字下，哪些宝贝卖得最好。” （仅仅是帮助用户省点事，其实没有这个东西用户也能做这个工作，只不过费劲点而已。--到这里基本上已经能够判断这个产品的性质了，只是帮助用户解决效率问题，不能解决需求问题）
卫：“也就是说你们是帮他们节约时间？小企业的时间是不值钱的，中国是这样，美国也是这样。”
产品经理：“…”
卫：“这些数据他们自己在网上能看到吗？” （产品为用户能多提供什么服务？）
产品经理：“能，但有些统计和分析，比如平均价格，有多少人比他价格高之类的他不知道。” （有一些比较核心的数据能够吸引到用户，比如用户自己再行业中的排名水平）
卫：“那知道了这些信息之后呢？他能做什么？” （用户能用这些增值服务干什么？）
产品经理：“他可以做一些关键字的修改，价格的修改，或者换一下推广的商品，做直通车的时候可以更有的放矢。” （能让用户发现问题，并能做一些调整，不过当所有用户这么做了之后，其实产品给用户带来的好处都相互抵消了，因为这是个零和游戏，市场需求规模在当下是一定的，所有人都用了之后就没啥竞争力了，就好像是一部分人先富起来是真的富了，所有人都富了就会通货膨胀的）
卫：“那我们的功能有没有和推广挂钩，比如和直通车做整合？直接让他做直通车的优化？” （有没有给用户更好的解决问题的办法，有没有跟公司的其他产品相关联）
产品经理一愣，这个问题他还没有想过，但立刻意识到这可能是个方向：“还没有，不过的确是个很好的方向。” 卫：“那客户在用了你们的产品后，网站数据上会有什么反应？” （用了之后会有什么现象）
产品经理：“也许卖家的搜索行为会减少吧，修改的次数会增加” …… 1个月后产品上线，在一个月内就吸引了上万的付费客户，但是这些客户的留存率却很低，很多人都反映一个问题：这些问题告诉我了，然后呢？ （发现问题也重要，但是解决问题更重要）
到这里，再回顾一下这次谈话，有几点是很令人惊讶的：
1. 卫哲其实没有接触过业务，也许也没有接触过淘宝的客户，但通过这些问题，却很快的延伸出了几个有价值的问题，使得业务的本质显露出来。如：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事？”
2. 所有的信息都是产品经理给出的，但很多问题却是他们之前没有想过的，结论也是他们之前没有想到的。 于是他们思考：是否这套分析思路可以适用于任何的陌生环境和陌生业务，让他们通过问出正确的问题来了解更多有价值的信息，然后做出判断。 卫哲把这套问问题的方法称为3+1：
3： 需求是从哪里来的？目标客户是谁？ 有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？ 他们的痛点是什么？场景是什么？（用产品之前/之后）
+1： 解决之后在网站数据上会有什么表现？ 前3个问题能够帮我们切入问题的本质，引发更多的思考，后一个问题让我们思考到底要什么样的结果，如何衡量。 <案例完毕>
交互设计的一些常用图示方法，比如流程图、页面流、泳道图、用户路径图等等，结合五个层次、目标-任务-操作-元素等知识内容，你会发现，整个知识体系就被打通了。
