最近准备从C公司离职，在这个时间节点上，开始总结和反思自己在C公司的3年时间，作为一个产品经理，在C公司的3年时间，是我从毕业到现在自我评估发展最快的三年。在C公司，从产品业务的技能到对从全局看产品的能力，整个产品的架构能力，都有明显的提高。同时，也对产品经理这个职位的定位、发展，以及目前互联网的现状有了比较深刻的认识。
最近也和很多C公司的同事聊天，产品、开发、运营和商务等各个职位都有，在聊天的过程中也在不断的印证自己的想法，定位自己的位置和价值，同时也对公司的现状和问题，以及一些未来可能的行业方向做了讨论。
产品经理的层次问题
产品经理和其他任何一个职业一样，都有不同的阶段，不同能力和经验的产品经理分布于这个职业的各个层次，将整个行业立体化。
刚入门的产品经理，通常都是偏向业务，为单一KPI负责的产品经理，这类产品经理的工作内容就是完成一个个的产品功能，为实现某一个或某一类KPI提供支持，在这样的阶段，来学习产品经理的技能，总结自己的方法，丰富自己的经验。
高阶的产品经理则需要对整个产品负责，这里就需要产品经理从整个产品的角度来看问题。建立产品的结构，为产品搭建健康稳定高效的基础层，并能够快速有效的为产品的各个业务提供支持，这便是这一类产品经理的价值。
我自己在C公司，开始时候也是实现各个业务功能的产品经理，做着产品的一个个功能，在为期两年的H项目中，我最后开始逐步管理整个H产品，在这里，我就逐渐发现，在面对整个产品的时候，各个产品功能间有许多交叉部分，每个功能都有这相同与不同的地方，所以我就开始学习从整体产品来看问题。同时，快速发展的市场等不及产品从每一个角度来从零开始的尝试。因此这次机会，让我逐渐开始有了产品的大局观。
因而今年开始进入L产品组的时候，我都从最高点，整个产品的角度开始处理我接手的任务，不从功能层面，而是从架构层面来处理问题。逐渐的，就算具体的业务功能因为各种原因而被终止，业务往深处的结构层面，仍能为其他业务留下有用的模块，加速其他业务的开发，并提高整体项目的稳定性。
在L产品组进行E项目的时候，我的这一套产品方法论被真正的应用。在利用2个月的时间完成整体结构层的架构后，我做到了大量业务不再需要大量开发介入，而在业务层面产品，加上1位开发使用1到2天的工时即可以完成的能力。这样极大的提升了整个产品组的效率，降低了开发成本，减少了内耗和代码的冗余。
高阶的产品经理从结构来看问题，对整个项目负责，这就带来另外一个问题，这种对待产品的方式，是否在公司层面上有足够的空间。
结构化产品与目标导向
C公司是一个非常目标导向的公司，所以所有的产品经理都在自己的产品上往最终的目标，多挣钱，在努力。而在产品的架构上，我认为C公司是非常没有基础和准备的。这里有一个例子，C公司最大的产品C，公司投入几百人的精力去做，而当我在H项目时候，和他们对接时，发现C产品内有5个Webview，在C产品不同的模块展示网页时候，需要判断在什么模块并调用不同的Webview，这就表明，C产品前后共有5拨产品经理做Webview相关的项目，并一共提交给开发5次同样的需求，写一个Webview。
上面这个例子是一个非常低效，内耗严重的公司的典型案例。C公司从四五百人的公司迅速发展成两千多人的公司，却没有能够将产品架构很好的做起来，是造成目前这种情况的主要原因之一。公司到达一定规模的时候，除了完成KPI，保持目标导向之外，一定要在整个公司层面建立产品的整体结构，优秀的底层结构能够更好的为业务层服务，提高整个公司的效率。就如腾讯X5内核，浏览器部门的产品为手Q，微信等产品提供Webview服务，其他部门就无需再开发Webview，真正做到了高效又稳定完善。
所有，大公司需要有部门来进行内部（或外部）的ToB业务，称为开放平台也好，产品架构也好，这一类项目看似无关公司的核心利益，无关KPI，但是优秀的这类项目，却又对业务部门的KPI起着看不到却重要的作用。而通常这类项目，都需要从公司的最高层面来进行构建。
一个公司何时开始做这类的事情呢？我认为在一个项目走向成熟期时候，是最合适的，这个时候，应该让产品架构师和技术架构师一起，将整个产品的架构部分SDK化，独立于产品开放，为当前产品的业务部分，或其他的产品提供完整的解决方案。
这个时候，也就是显示产品架构师能力的时候。
产品经理的自我提升
行业内的产品经理，水平参差不齐，做为一个产品经理，应该如何来提升自己呢？我在4年的工作中，大概总结了一些对自己有用的经验：
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做自燃型的产品经理
- 做一个自驱动的产品经理，主动去做事情，去发现问题，去解决问题
- 去了解自己所在的项目，尝试从比现在自己所在的位置更高一级的地方去看问题
- 多和别人沟通，在沟通中检验自己的知识和理论体系
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了解产品经理的提升曲线，按节奏提升自己
- 产品经理的提升曲线不是线性的
- 产品经理的提升如同走楼梯，会经历一段平缓的看似原地踏步的时候，但是只要自己足够努力，获得了足够多的经验，也总结了足够多的知识、能力和方法，就会在极短的时间内踏上又一个台阶。
- 所以每一个产品经理都要找到自己提升的节奏，该平缓的时候平缓，去做事情，去反思，去总结，去建立自己的体系，该往上走的时候往上走，到下一个台阶，下一个高度去做事情。
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多思考，多理解成功的产品
- 不断思考，成功的产品总有成功的道理
- 思考产品是因为什么成功？时机，市场，还是产品的架构，技术
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广泛涉猎，充实自己
- 广泛的涉猎知识，以产品经理的职业技能为中心，不断扩展开来
- 需要了解算法和简单的技术，了解技术能做到什么，能评估项目周期
- 也要涉猎其他知识，指不定哪天就用上了呢
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定位自己，形成自己的方法论
- 定位自己适合做什么方面的产品，从自己合适的角度入手
- 从自己合适的方面开始提升自己，形成自己做产品的方法论和对行业的理解，最后从全局掌控产品
小步快跑和深耕
最近几年，随着创业浪潮的开始，小步快跑的方法论说的人越来越多，然而小步快跑真的适合所有的公司吗？
我觉得小步快跑只在两种情况下合适：
- 当互联网还是蓝海的时候，每一个方面如同一个无人的小岛，这个时候小步快跑的公司，能够在到达一个岛，发现已经有人的话就立刻调转船头，去下一个小岛，就能够以最快的速度占领一个无人岛，即在一个领域站住脚，发展壮大
- 创业型的公司，去定位自己合适做什么，去寻找自己可以立足的领域的时候
很显然，目前的互联网行业显然已经不是第一种情况说的蓝海市场了，海上的每一个小岛上都人满为患，这个时候，一个成熟公司再去小步快跑，一定是发现不了适合自己去做的项目的，所以也就只能去深耕市场（这里有一个例外，就是巨无霸公司将自己的巨大流量引入一个新的产品，但是如果产品本身不够优秀，我认为也只能是简单的引流，留存，商业化都将非常困难）。
说到深耕市场，就和前面说的结构化产品对上了。一个成熟的公司，需要在自己合适的领域去深耕，这种时候，就需要优秀的产品架构，灵活稳定的结构层才能够帮助业务层去在短时间内用更少的人力更好的实现功能，业务层也能够在更短的时间内去赶上，超越同一个领域的产品，产皮成功的可能性就会更高。
所以面对这样的一个不断告诉运行的互联网行业，产品经理需要时刻定位自己的位置，公司业务需要你小步快跑还是深耕市场，是需要实现业务功能，完成KPI，还是需要你沉下心来去为产品的架构做贡献。
我很庆幸，在L产品组面对很大的压力的时候，能够很好的定位了自己，做出了一点成绩，感谢所有给我带来成长的人，每一件事。
