群里的各位伙伴大家晚上好，我是孟丽君，我来简单的做一下自我介绍。很高兴能够在周四的晚上与大家一起做这次分享。
因为之前还接触过情境领导力的课程，这次在参加陈序老师的五维教练领导力的课程后也带给了我很多启发和思考，所以在接下来的一个小时的时间中将会和大家分享“如何帮你打造个人领导力之五维教练领导力与情境领导的完美结合”这样的一个话题。
在正式开始之前我想先问大家几个问题？ 在日常的管理工作当中你是否遇到不知该如何激励你的同事和下属？ 对于某些员工工作意愿度不高，能力也不高，这样的员工太让人头疼了。 还有一些员工意愿很高，同时能力也很强，但是最后的工作绩效却差强人意，这种情况该怎么办？ 如果你存在这样的一些困惑，那么我希望能够通过今天的课程为大家带来一些新的视角和思考。
在接下来的分享将会涉及三个方面的内容，什么是五维教练领导力？什么是情境领导？两者是如何结合在一起来帮助我们打造个人领导力的。
既然我们要讨论的是有关领导力的话题，在这里我想再抛出一个问题，如果让你给领导力下一个定义，你认为什么是领导力？在座各位围观的伙伴可以贡献出你的智慧。
彼得德鲁克说过一句话，领导者的唯一的正确定义，是有追随者的人。领导力就是一种创造追随者的能力，我们想象下，你说你是领导者，一个追随者都没有，光杆司令，你领导谁？换句话说，你是否具有领导力谁说了算？追随者说了算。
首先我们先来看一看五维教练领导力。 在五维教练领导力模型中，主要包括心法、功法和技法三个部分。
在我们看到的这张图中，心法就是下面底层的属于“道”的部分，包括“激发、信念、能量、思维、干预”。功法篇主要指倾听的方法和提问的方法。而技法篇主要是指五维教练技术模型，包括：聚焦目标、觉察事实、价值关系、资源创造和责任使命五个部分。这些是五维教练领导力的模型框架，包括在之前几天的介绍过程中，大家也了解的很多关于五维教练领导力的应用工具。在这我就先不做过多介绍了，一会儿在介绍到五维教练领导力的这些理念和工具是如何与情境领导相结合的时候再具体展开看。
接下来我来介绍一下情境领导力的有关内容。 情境领导力这个理念在上个世纪60年代就被提出来，保罗·赫塞写了本书叫《组织行为管理学》，他提出了情境领导这个模式，只要是上过MBA接触过组织行为学就一定会接触到情境领导的模式。
那么情境领导主要讲什么呢？ 情境领导顾名思义，从字面意思来理解就是在具体的工作情境下采用匹配的领导方式。这其实不是情境领导的官方定义，我用自己理解的内容。官方的定义是这样的情境领导告诉我们要根据员工对具体任务的准备度来实施领导力。领导力既是对他人实施影响的能力。它可以帮助任何组织的领导者有效地与员工沟通。如果用两句话来概括情景领导，导人因其性，治水因其势。
也就是说管人带队伍时候要因势利导，当我们作为管理者要求下属完成任务的时候，过去员工进入到这个企业，是必须要改变他的行为，适应企业流程、生产设备，那些都是基于工业时代的管理方法。你会发现，过去的管理，员工进入企业必须改变他的行为适应生产流程，因为生产流程是固定的，员工必须要全部到岗，否则生产线开不了工，所以他强调了纪律性的东西。但是，当我们进入知识型社会，大多数都是知识型员工的时候，他们有自己的知识背景和行为习惯，他们有自己做事情的方法，我们无法让他们改变他们的行为来适应公司的生产流程，而且生产没有固定的流程。
首先我们先看看什么叫“准备度”，准备度包括两方面：
我们根据能力和意愿把员工划分为四个不同的准备度： R1：低能力低意愿。 R2：低能力高意愿 R3：高能力低意愿 R4：高能力高意愿 对应员工的不同准备度一个有效的领导者也将会采用不同的领导风格。
所谓的领导风格是，风格是由两种行为组合而成，第一种行为——工作行为，是就事论事的行为，用这些行为干嘛呢？给对方设定目标，限定时间，什么时候完成任务，给具体指导或组织这项工作，控制整个事情的流程、进度，这些行为叫做工作行为。我们大家看这些行为有没有觉得硬邦邦冷冰冰的。没有跟情感有任何关系。关系行为——情感沟通的行为，跟他沟通去倾听他的诉求，给他提供一下反馈“你做的挺好的，我觉得你在这方面是很有优势的”提供道义上的支持、做一些辅导、互相之间的互动、交流，跟告诉他具体完成一项工作没有关系，都是跟他的情感意愿相关的。当我们把这两种行为做一个交叉组合就出来了四个象限。
这四个象限，如果我们把横坐标定义为工作行为，纵坐标定义为关系行为。第一个象限，高工作低关系，用一个字母表示叫做S1，“S”是style的缩写。第二个象限，我们叫做高工作高关系S2，第三个象限，我们叫做低工作高关系S3，第四个象限，我们叫做低工作低关系，我们在使用关系行为的时候一定要把关系行为作为一种奖励给对方。什么叫把关系行为作为一种奖励给对方呢？就是当他的工作取得一定的进步的时候我们要先减少工作行为再增加关系行为。为什么把关系行为作为一种奖励给对方有两个原因：第一，你的手里可能没有掌握太多物质资源，你没有办法给他涨工资发奖金；第二对于知识性员工他们非常关注我的想法老板认可不认可。他并不在乎你是不是一定要让我做这事儿，“你的想法挺好”他就美得屁颠屁颠。你要什么时候把奖励给对方呢，一定是他承诺我要做什么事儿之后。我们在生活中，你让小孩儿做一件事儿，你做好之后爸爸给你糖吃，但是这时候他还没有做你就把糖给了他，他还做吗，他当然不做了。当他的工作取得一定进步后我们还要减少工作行为再减少关系行为，让我们逐步过渡到可以使用S4的风格上。
四个风格，你觉得哪一个风格最好？我想学过DISC的同学都知道，答案是不一定。其实不论哪一种风格用对了都OK。我们不是看好不好而是看有没有效，取决于和员工的准备度。
有了这些知识铺垫后，今天的重点到了，下面我们就分别来看一下在每一种领导风格下如何借助五维教练领导力的方法、工具来实现的呢？
首先，我们来看一下告知式的风格。
沟通特点：以管理者为主导，单向沟通，跟对方沟通时做什么事儿呢，定义对方扮演什么角色。角色决定任务任务决定能力，跟他说什么时间做，跟谁做，怎么做，什么时间什么地点，但是不花太多时间解决为什么做。在目前这个阶段了解为什么做不是他们的最大需求，最大需求是了解怎么干。例如，在生活中如何教一个8、9个月小孩儿学走路。领着他走，孩子摔倒了继续领着他走，没有一个家长看见孩子摔倒了，抱着孩子去跟他解释腿的功能？为什么不解释？他现在最大的需求是做什么，怎么做，做成的标准是什么。
高效行为：告诉他做什么怎么做，你引导他带着他走一遍这个流程，给一些的指示，手高一点、手低一点、向左走向右走，树立一个标准，照猫画虎告诉他怎么做。 在陈序老师的课堂上，其实老师也讲了，当我们只是聚焦在行为管理的层面上我们会发现，让这个改变一个很容易，在管理上什么是最难的呢，就是让这个人把这种正确的行为持续下去。所以我们在这种情况下我们就不得不一次又一次的用这种告知式的风格。也许在一定的时间段内是有效的，但是一旦这样的告知停止了我们管理就会面临很大的挑战。所以运用教练式的领导职通常会更聚焦在思维层面的东西。我们就可以通过教练的方式去重塑他们的思维。这个时候我们可以采用五维教练影响力模型当中的心法——激发。运用五维教练领导力技法篇的“AI欣赏式探寻的方式”帮助员工发现自己的优势并激发他的热情。首先通过告知的方式为员工创造正向的体验，使员工觉察到自己的状态的改变，发现自己的优势和长项。然后联系到员工在工作当中期望实现的个人价值；引导员工找到自己的成功方案和成长路径以及具体的可行性计划。
通过这样的方式，让员工的准备度由R1没能力没意愿的状态，过渡到R2即没能力但是有意愿了。 针对R2的准备度，采用的主要领导风格是推销式——高关系高工作 沟通方式是双向式的沟通，也就是说我们允许下属参与到沟通内容之中，在沟通的过程之中，领导者除了告知下属在工作中所扮演的角色之外，提出问题、鼓励下属之外，还必须花大量的时间跟下属解释为什么我要你按照我的想法来做事情，为什么不能让下属按照他自己的想法做事情，要去澄清下属许多工作上不明白的内容，但是这种沟通方式将会花费相当多的时间， 推销式的领导风格在执行的时候，也有有效的行为及低效的行为：
有效的行为： 1.推销：把自己的想法推销给对方，而不是强制性的要求下属去执行， 2.解释：花时间把内容跟下属沟通、解释清楚， 3.澄清：仔细的说明及澄清他不了解的内容， 4.说服：说服下属，让他心服口服的按照你的想法做事情。
低效的行为： 1.操纵、摆布：自己有想法，但是又不愿明说，希望对方猜出来，如果对方猜不出来，自己会想办法暗示，直到对方说出自己的想法 2.说教：说一大堆的大道理，没有实质性的内容， 3.防卫：不允许有别的不同想法， 4.合理化：为自己的所作所为找借口。 在这种领导风格下，沟通和处理冲突的的能力就显得格外重要。这个时候我们就可以应用五维教练领导力工具中的3F倾听的工具。
S3——高工作低关系
为什么是低工作？我们可以想象一下，就是一旦这个人有了能力以后，那是很难忘记的。但是，目前很可能不是能力发生了问题，而是意愿发生了变化，所以我们要用高关系低工作的方式，来提高他的意愿。在使用高关系低工作的时候，我们一起来看看特点。这个时侯的沟通他仍然是一个双向的沟通，可是这个时侯双向的沟通是以谁为主导的呢，是以员工为主导的，这个时侯应该怎么做，如何解决这个问题，是由员工来决定的，那么管理者扮演一个什么角色呢，就是倾听或者是聆听，那么我们再做一个参与式的风格，使用参与式风格的时候，我们如何聆听，如何给对方反馈，非常非常的重要。请问一下大家，如果你是能力很强的那个人，你做事情的时侯你是按自己的想法去做事情还是按照别人的想法去做？是按照自己的方式去做事情。那么，推理一下，在有些时侯，有些管理者的反馈不经意间给对方的感觉非常不好，你比如说你遇到一个问题，你的脑袋里有一个解决方法，但是呢，你不要告诉对方，你一告诉对方，这个风格就变成了告知式的，你问他，现在我遇到了一个问题，想听听你有什么样的解决方法，你让对方去说，对方他通常说出来的第一个答案，没有任何的创意，都是凭他的经验立刻下的结论，不会太理想化，你如何回答？问他还有没有其他方法，然后他会说出第二个方法，激励他再想想有没有其他方法，通常第三次往往是非常有创意的想法，要么是非常接近于我们的那个想法，这个时侯我们如何反馈，非常非常的重要，你千万不要告诉对方说想法非常接近于你的想法，然后兴奋的不得了，英雄所见略同，我也是这么想的，你让对方觉得这是谁的主意？所以，更好的反馈是，你的这个想法不错，强调的是你的想法，潜移默化，让对方植入这个想法，只有当对方拥有了这个东西之后，他才能承担责任，不拥有这个东西，他是无法承担责任的。
一个有效的行为就是大家坐下来，让对方参与到对话当中来，然后你鼓励他把自己真实的想法说出来。而且当他说了实话以后，你绝对不可以去打击他。我们要鼓励对方，要给他一些道义上的支持，我觉得你这样做非常非常的正确，然后赋予他一定的权力，让他去做一个选择，这些都是高效的行为，那么什么是低效的行为？低效的行为叫屈尊补救，安抚（息事宁人，得饶人处且饶人，改变不了别人就改变自己）、息事宁人。
S3——低工作低关系
在这种状态下的员工，是非常有能力有意愿的，也是最让我们省心的一种风格。所以，前面从告知到推销到授权这样的四种不同的领导风格，也是涵盖了我们日常管理中的四个情境。到底哪一种领导风格是最好的，还要看员工的准备度如何。有时我们不一定采取多种沟通方式，运用我们在五维课堂上学到的不同的教练技术把不同的领导风格贯穿在一起。
五维教练领导力和情境领导我个人认为结合最紧密的一点是也算是抛砖引玉，我相信在座的各位伙伴也会有更多更好的想法，希望有机会和大家一起交流。
