前头说的各种现象，印证了老子“致虚极，守静笃”的观点。那么，我们怎么才能认知本质，提炼战略，抓取战略转型的时间点呢？
老子提示：“夫物芸芸，各复归其根。归根曰静，是谓复命。复命曰常，知常曰明。不知常，妄作，凶。知常，容。”什么意思呢？事物虽然纷纭繁杂，但它们都可以归结于它们的根本。归结根本的途径就是把纷繁的表象除去，提取特定时间段的静态的断片，这叫做恢复到“本来状态”。恢复“本来”，才能找到规律、法则所在，掌握了法则、规律，则世事洞明。如果不能掌握规律就忍不住大展拳脚，很有可能一败涂地，而按照规律行事，就如庖丁解牛一般游刃有余。
实际上，任何事物的发展，都可以归结于正面因素与负面因素的相互作用，所谓的法则、规律，就是揭示正面因素与负面因素如何相互作用、导致什么样的效果。归根、复命、知常，就是认识法则规律的三个阶段。
当前不少企业经营状况不佳，归结于经济大环境是个很省心的结论，但是逆势成长的企业其实也不少，这就说明，经济大环境出状况不等于全局崩坏毫无商机，也不是影响企业经营的唯一因素。真正的问题，还是企业的战略偏差，或者说是企业对市场变化的认知滞后。所谓的认知滞后，是指企业忽视了外部环境和内部情况的变化，单纯以过往取得成功的某些经验做法为依据，来设计企业当下的经营战略、策略。也就是说，在“归根”这个阶段，就出了岔子。
在市场环境迅速变化的今天，对市场态势的认识和判断致关重要，市场在持续变化，客群细分、成本变动、竞争加剧、消费者的认知与行为习惯也在变化。这就如同二战时的法国，对于军事技术和学术的演进太不敏感，抱着第一次世界大战的作战经验墨守成规，结果被组织体系焕然一新的德军揍了个屁滚尿流，国破家亡。企业也是如此，过去十几年，供给侧实际上做的是填补消费需求缺口，因此规模导向的增长方式成为第一选择，不求强先求大。在特定历史阶段，这样的粗放增长显然是具有历史合理性的。问题是，这样的粗放式增长存在着一个不容忽视的结构性矛盾，甚至是死结，那就是粗放发展的规模越大，精致化经营的能力越弱，创新发展的驱动力越弱，科学决策科学发展的行为习惯越弱，边际效应的调控能力越弱。总得说，就是转身所需克服的惯性作用越来越大、成本越来越高。
再说“复命”。如果说归根是一种剖析能力，那么复命，就是在剖析基础上的总结能力。对于企业来说，就是定位。前一段时间有人说互联网时代，战略思维、定位思维已经过时，理由是世界变化快，企业最重要的能力就是顺应变化，吃到一口算一口。这种逻辑说白了就是搭顺风车，可是当风口停下来、顺风车不往前走了，企业怎么办？还是要靠自身的努力去打破僵局。
商业层面的定位理论最初是由美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特于20世纪70年代提出来的。他们认为，“定位是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心中”。可见，所谓市场定位聚焦于营销层面。而我们所说的定位，属于战略定位的概念，它要回答四个问题：企业从事什么业务；企业如何创造价值；企业的竞争对手是谁；哪些客户对企业是至关重要的，哪些是必须要放弃的。企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业如何进入市场、占据市场。著名的战略学专家迈克尔·波特指出，差异化战略是竞争制胜的法宝，企业定位要遵循三大指导思想：成本领先、差异化、专注化。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。
问题在于，二三十年前提出的商业理论，如今的很多中国企业却依然是毫无概念。对于企业来说，研讨战略、确定定位，显然是企业领导人当仁不让的职责所在。而当下不少企业的领导人，并不习惯做一个制定战略并引领团队实施战略的领袖，更喜欢做一个事必躬亲、拍脑袋决策的突击队长。如果说只是一个工作室或初创微型企业，那也罢了，游击队的最大目标就是生存下去。如果作为一个正规企业，仍然保持这种杀上去干一票的状态，只能是两个后果，一个是老板为战术管理的琐事缠身，没工夫思考方向性问题，另一方面则是部门建制形同虚设，企业骨干成长空间被压缩，最终是蜀中无大将廖化作先锋。企业常态运作或许还凑合，但是当经济环境发生重大变化之时，企业的反应必然滞后，应对思路难以清晰，即使下定决心转型，由于企业架构高度依赖领导人个人发挥，也难以形成应对危机或转型的动员能力。
因此，企业领导人首先要对自己有着清晰的定位，其次要对企业管理的深层次问题加以梳理优化，在这个基础上，形成战略形成与推进的能力，最后才能具备剖析总结的“复命”能力。
那么最后一个阶段，就是“知常”。知常，就是商业法则的提炼总结，商业规律的认知实践。不同的时代、不同的环境，有着不同的法则和规律，商业法则，古往今来已经有太多的人总结提炼了太多的条目内容，这方面已经是不可胜数。老子关心的，则是掌握运用法则、规律的方法论，“容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃义。没身不殆。”保持游刃有余、包容万物的状态，才能得到团队的拥戴，得到团队的拥戴才能统摄全局，统摄全局才能掌握天道运行的规律，如果能够达到这样的高度，就可以立于不败之地。这也就呼应了之前我们所说的部分，企业领导人要摆脱日常庶务，放手用人，给予团队成长的空间。这样，自己才能站上一个更高的高度，一方面是令人高山仰止，另一方面是自己高瞻远瞩，如此才能以一个旁观者的角色看透棋局，从而进退自如，焉能不胜。
（待续）
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