文/商业美学智慧
当互联网转型大潮来临，转型成为口头禅，互联网成为时髦词儿。正在各方晕头转向、四处碰壁之际，身经百战、运筹帷幄的传统企业大佬们，早已找到路径：
“当传统企业必须转型时，最稳妥的方式不是企业家自己去冒险，而是找条互联网鲇鱼来趟路。”
从互联网企业“挖角儿”，不言而喻是条捷径。但请神容易，“用”神难。老板请来互联网鲇鱼，对外要打战，对内要搅和。用得好，可以干掉对手，用得不好，那就是提前帮对手干掉自己。
遗憾的是，众多企业被此问题碰得头破血流，不少员工被鲇鱼“搅和”得不得安宁，而鲇鱼们往往也是吃力不讨好，没有发挥该有的作用。
所以在这场企业转型大潮中，不论你是谁，制胜的关键是抓好“互联网鲇鱼”这一决定性因素。遗憾的是，众多企业因此问题碰得头破血流，不少员工被鲇鱼“搅和”得不得安宁，而鲇鱼们往往也是吃力不讨好，没有发挥该有的作用。
《互联网鲇鱼法则》讲述了传统企业在转型中发生的真实故事，有些事虽让人啼笑皆非，却又发人深省，无不映射现在传统企业面对互联网冲击时急于转型而又措手无策的种种窘态，触碰到传统企业转型的难点与痛点。更可贵的是，当过“鲇鱼”的作者还从互联网转型角度，解析出鲇鱼效应的原理、鲇鱼效应的适用法则、充当鲇鱼的能力法则、鲇鱼效应的功效法则等实操经验。
互联网鲇鱼：
挪威渔夫为了保证长途运输中沙丁鱼不死，而在鱼箱中放入鲇鱼，以激活沙丁鱼游起来。同理，那些被传统企业引入而用以激活企业、激活员工，为企业注入互联网基因的人，就是互联网鲇鱼。
哪些企业需要互联网鲇鱼？
鲇鱼需求法则之一：企业规模越大，越需要鲇鱼
企业必须要有一定的规模，至少是100 人以上的大企业（这在互联网企业里真的算是大企业了）。人越多，鲇鱼效应越好，人太少，那叫清洗，或者叫排除异己。
鲇鱼需求法则之二：企业历史越长越需要鲇鱼
企业必须要有一定的经营时间，多长时间合适？至少5 年以上，最好是10 年以上。时间越长，运用鲇鱼效应越好。企业时间太短用鲇鱼没意义，那叫自杀，或者叫自动转型。
鲇鱼需求法则之三：一条鲇鱼比几条鲇鱼效果好
鲇鱼不能多，最好是一条。如果企业够大，人够多，也可以是几条。但是这几条最好不在一个范围内。鲇鱼越少，鲇鱼效应越好。鲇鱼多了，不仅鲇鱼之间互相残杀，还会伤及整个池鱼。
怎么挑到真正能激活企业、激活员工的好鲇鱼？
鲇鱼能力法则之一：外来的和尚好念经
鲇鱼必须是在一个环境中某一领域里能力最强的人，跨界过来最好，所谓外来的和尚好念经。
鲇鱼能力法则之二：无欲则刚
真正的鲇鱼，是需要“净身”的，他需要对事业的热情，对梦想的执着，对荣誉的敬仰，他不能是苟且偷生之辈，或者投机取巧之流，鲇鱼跳入的是一个陌生环境，而且鲇鱼是去改革的，如果自己行不正，就会很容易被别人抓住把柄。
鲇鱼能力法则之三：抱团取暖
鲇鱼最好只有一条，不要多条。但是这并不代表鲇鱼总要一个人去战斗。毕竟鲇鱼遇到的环境很是险恶，你不仅要面对数量巨大的沙丁鱼群，还要面对外面的鳄鱼、鲨鱼、鲸鱼等，当然还有真正掌握你命运的渔夫。所以无论如何，你要有组织、要有帮手。
鲇鱼有跨界的本事
这个本事还真不是你想有就有的，你至少要做到如相声界你的手机做得最好、在家电业你的互联网粉丝最多、在主持业界你的书法写得最漂亮、文科班里最会算命的、理科班里最会写文章的、KTV里最会朗诵的、出租车司机里最会使用滴滴打车的••••••想当鲇鱼首先必须要在某个领域、某个范围有比别人强的真本事。这里强调的某个领域、某个范围就是鲇鱼进入的那个沙丁鱼池子，不是整个大海。
鲇鱼既靠本事，还有关系
鲇鱼是一个外来户，人生地不熟，要做点事情，没有老大给的一些资源，如何能行呢？所以鲇鱼这个时候会和老大搞好关系，这不仅不是丢人的事情，而是光明正大且必须做的事情。和老大保持足够好的沟通，维护足够好的关系，是当鲇鱼的前提。
鲇鱼既埋头拉车，又抬头看路
我们经常遇到两种人，一种人是埋头拉车的人，这种人循规蹈矩，勤勤恳恳，是典型的老黄牛型。可是这种人永远得不到太大的提高，因为他们只会埋头苦干，不善于思考，一辈子干着不动大脑的活。另外还有一种人呢，正好相反，是那种每天踌躇满志、志向高远的人，不过总是站在原地不往前迈一步。而鲇鱼却是既埋头拉车，又抬头看路的人。
从互联网企业“挖角儿”，不言而喻是条捷径。但请神容易，“用”神难。老板请来互联网鲇鱼，对外要打战，对内要搅和。用得好，可以干掉对手，用得不好，那就是提前帮对手干掉自己。
脱下西服
衣装衣装，重点在“装”。装什么？穿西服就是装严肃，装正经，装高大上。为什么要装？来源于一种自我保护。传统企业的管理规则是公司不能有任何瑕疵，公司领导不能有任何瑕疵，公司发布的产品不能有任何瑕疵。虽然这种情况是不存在的，可是那也要装出来，至少表面上看来是完美的。这种做法在信息不是完全透明的前提下，还是能起到很大作用。
不过那些互联网企业为什么不需要呢？或者说不那么看重呢？有两个原因，一个是互联网带来的就是信息公开化，纸包不住火，产品的瑕疵会在发布时甚至发布前就传遍了网络；另一个就是互联网企业大多出身贫寒，几乎所有成功的互联网企业都是草根逆袭。
态度，态度，还是态度
传统企业到底需要什么样的态度呢？那就是直起腰板，当好小学生。说实话，做到这一点特别难，传统企业的领导人大部分都是50 后、60 后，这一代人创造了中国企业的辉煌。而互联网的领袖们，除了马云，其他基本上都是65 年之后的，有些甚至是80 后、90 后，基本上不是一代人。在这些元老面前，互联网这帮后生还是孩子。
第二个态度就是要看得起软件，看得起应用。传统企业习惯于做实实在在、看得见摸得着的产品，可是现在不同产品的重要性已经发生巨大变化下次。
第三个态度，就是要亲自玩互联网产品。很多企业家，一方面大声呼吁转型互联网，另一方面又忽略甚至藐视互联网。以微博、微信为例，有多少传统企业领导用过？他们觉得这些互联网应用都是小玩意，不想玩或者不敢玩。可是，就是这些小工具在颠覆一切啊。
精彩绝句：
用户才是核心
用户和客户是不同的，购买产品的是客户，使用产品的才是用户，互联网天生对用户负责。所以做互联网创业，你最需要关注的是：用户在哪里？用户在想什么？用户在做什么？用户在你的产品上面花多长时间？这才是核心！
聚焦才能成功
原来我们说“大炮打蚊子”是错的，但是在互联网公司这个情况要反过来。
聚焦，就是用十倍的能量去做一件很小的事情，把这件事情做到极致。
传统企业经常有一个毛病，好像什么都有，但是其实什么都没有。一个企业，就怕什么都有了，然后什么都做得不对。
当传统企业要做一件事情的时候，要投入所有的人力、物力去做，做到这个行业里面的顶尖，才有可能成功。三五个人就想去做一件大事，必死无疑。
要把自己归零
不要拒绝互联网，一个小的互联网公司就可能把我们的传统企业给颠覆了。
要把自己归零，互联网怎么玩我就怎么玩，不停地探索修正。
当一个传统企业要转型的时候，你去想如果是雷军、马化腾来做你这个产品，他会怎么做，那你就这么做好了，没什么丢人的。
做互联网转型的时候别怕疼，该怎么做就怎么做。
要学会花别人的钱
很多传统企业喜欢用自己辛辛苦苦挣的钱来做新项目，花每一分钱都会心疼。
但是互联网企业是什么？甚至还没做起来，紧跟着的融资已经到位了，我要学会花别人的钱。
原来我们认为借钱花都是不对的，但今天一定要借别人的钱花，借来的书才能读，借来的钱你才敢花，自己的钱真的舍不得花。
要重视社交媒体
当我们去做社交媒体之前，一定要琢磨透，为什么要发这条微博/微信？你要达到什么样的效果？你想影响哪一类粉丝？
用户所有的评论都要砍，需要回复的一定回复。小米论坛上有一个规矩，如果一个问题10分钟没有人回复，这个问题该哪个工程师回复的，一定在内部揪出这个责任人。
要把员工放在重要位置
真正的互联网企业一定会把员工放在重要的位置上。小米的待遇在互联网企业甚至和传统企业相比都不算高，可是为什么小米的员工们像打了鸡血一样晚上两三点都赶不走。因为这些人有积极性，每个人都在主导他想做的事情，都觉得自己是老板。
不能对员工“温水煮青蛙”
任何一个企业在成长的过程中都有一个温度，什么时候该跳出来，什么时候温度多高，其实员工最敏感，老板是迟钝的，因为老板并不跟员工一起在锅里。如果大老板自己一直在外面，把员工都往锅里面放，这样是做不好企业的，不可能让员工像打了鸡血一样有积极性。
对员工慎用负激励
对员工的管理有正激励和负激励。来一个KPI考核，这个月你能拿1000元，给你999元，这个员工立马辞职。人有一种属性，公司如果答应你拿1万块钱，扣了1块钱，你觉得不爽。但是如果多给你1千块钱，你顶多吃顿饭。要慎重使用负激励。正激励你要奖就别奖小的。
做决策要简单利索
互联网不等人，决策一定要简单利索。互联网企业开会的人越少越好，任何人都可以发起和结束会议，而传统企业决策是人越多越好，这个效率就完全不一样。跟项目息息相关的人不需要太多。如果当场就把事情决策了，这个公司的效率一定很高。
个人经历的机制上的、意识上的，甚至是人性上的种种阻碍，是目前传统企业都面临的问题，而这些问题也恰恰是很多传统企业一直无法完成转型，并最终被时代淘汰的真正原因。
如果以鲇鱼效应来解读企业人才引进机制及其效果，渔夫就是企业家，沙丁鱼就是企业原骨干，鲇鱼就是那位老板为转型而引进的人才。表面上看，鲇鱼是主角，实质上不是。真正的主角是渔夫，这是一只躲在幕后的手，他操控着一切，他是真正鲇鱼效应成败的关键。渔夫（企业家）和鲇鱼一般没有血亲关系，当然不可能让鲇鱼成为企业家想要基业长青的骨干，他发起鲇鱼效应的目的是要救沙丁鱼，要让沙丁鱼活蹦乱跳地活着。因为只有这些沙丁鱼活着，才能卖个好价钱。所以“被需要”是鲇鱼存在的根本价值。有句话说：我把你捧在手里，你是一个杯子；我一松手，你就是玻璃碴子。当鲇鱼也是如此，渔夫需要的时候你很重要，不需要的时候你就会让人觉得扎手，所以鲇鱼千万别太高估自己的重要性。
鲇鱼很容易迷失在自我感觉良好的膨胀中，所以经常做些“功高盖主”的事情。有时还觉得自己是明星，耍耍大牌。而沙丁鱼呢，也经常忘了渔夫的良苦用心，拼命给鲇鱼“下药”，殊不知这些药水最终会流进自己的身体里。本来应同甘苦共患难的鲇鱼和沙丁鱼，在导演的安排下，有了剧情冲突，于是闹出一场鲇鱼效应的大戏。可惜的是鲇鱼和沙丁鱼往往入戏太深，结果忘了自己为什么来到这里，来干什么，最后就只有哭死在水池里了。
沙丁鱼不是缺乏氧气憋死的或者空间太小挤死的，也不是内部群殴被打死的，其实是懒死的。只要勤于锻炼，沙丁鱼是可以活下来的，而且还可以活得很生猛。这和我们通常的理解不一样，我们通常认为竞争是因为资源匮乏，人多粥少，所以大家去争、去抢。正所谓：人为财死，鸟为食亡，天经地义。可是在鲇鱼效应里，最初沙丁鱼们成群死去却是懒死的！
首先是一种精神上的疾病，然后导致身体的疾病，从而形成一个恶性循环。要想治懒病，首先要从精神上着手，但不是像老牛耕地一样，只要拿着鞭子抽那头老牛就行，还需要用一些技巧。
鲇鱼效应其实是治懒病的一个方法。这个方法更多的是治精神上的懒病，而不是机体上的。精神上的疾病一旦得到治愈，机体上的病是否可以痊愈，其实还需要看治疗后的锻炼和保养，也就是说靠病人自身的努力。这也是鲇鱼效应是有期限的根本原因。
这个社会目前最泛滥的就是心灵鸡汤、励志故事，而最缺乏的就是实话实说。回到这个结论，鲇鱼是吃肉的，是要吃掉沙丁鱼的，至少要吃掉一小部分沙丁鱼。职场如战场，你必须淘汰掉一部分阻碍企业发展的人，否则死的不仅仅是你，还会是整个企业。
所谓“自我革命”，一般都是说给媒体听的，你见过哪个规则制定者真的可以做到否定自己？那不是人，是圣人。但可悲的是，圣人其实活着的时候往往得不到认可。
其实当鲇鱼不是来与人为善的，也不是来宣传和平的，当鲇鱼需要有把一切豁出去的勇气和毅力。说到这里，对大多数沙丁鱼的“救命恩人”——鲇鱼，我不知道那些沙丁鱼是会感激还是会充满仇恨？我估计是仇恨更多。但不管沙丁鱼是否高兴，也不管鲇鱼是否高兴，结果一定是渔夫高兴：不用自己动手就能名利双收，到哪里去找这样的好事？
从事物本质上来说，沙丁鱼已经到岸，鲇鱼完成了它的使命，似乎廉价卖掉或者扔掉也没有什么不对，至少从经济上来说是最省事的，成本也是最低的。从这个角度讲，渔夫做得没有什么不对。历史上这样的记载比比皆是，商鞅变法后被车裂、韩信被吕后诱杀、宋太祖赵匡胤杯酒释兵权、明太祖朱元璋滥杀开国功臣，在成本面前，道德显得微不足道，鲇鱼最终的命运其实早就注定。
真正能起到鲇鱼效应的人屈指可数。那么为什么职场中的渔夫还要急于除掉鲇鱼呢？道理很简单，大部分人的眼光都是短浅的，鲇鱼成本太高，高成本是现实的威胁，先把眼前的威胁解除了，至于以后，用句浪漫的话说：走着走着花就开了。
鲇鱼效应有很大的局限性。这个局限性就是开始提到的鲇鱼效应是一种手段和工具，而且还是一种负激励
我这里想说的是对管理者来说，他们的用户是谁呢？其实是员工啊！员工就是管理者的用户！很多管理者不理解，员工不是被管理的对象吗？我们习惯了去管理员工，把员工当作被动的被管理对象，而缺乏把员工当用户的认识。想想看，管理的制度是死的，最终需要谁来遵守，谁来使用？以“用户就是产品的使用者”套用，管理出来的制度产品，不正是员工在使用吗？这个管理制度有没有效，很大程度上不就是看适不适合这些员工吗？所以员工不就是管理者的用户吗？管理的核心目的，是让员工给公司创造价值，所以我们的管理必须围绕员工需求而不是老板便利来设计。认识到谁是你的用户这一点很重要，因为后面所有的东西都是围绕用户来设计的。如果你连对象都搞错了，所采取的手段和措施自然也是错的。
传统企业需要鲇鱼，而且非常急切，这其实是被逼的，一方面是企业内部员工太不争气，另一方面是外部世界变化太快，让这些企业家们有些惊慌失措。于是寻求鲇鱼成了解决问题的灵丹妙药。
互联网企业会议和传统企业会议很不一样。
首先是会议发起人。在传统企业里，一般会议发起人都是某个部门的领导，没有领导参加的会议好像不叫会议。而在互联网企业里，几乎大部分会议是具体做事的人遇到问题，觉得需要才发起会议。那么这两种会议自然就会产生两种结果，由领导发起的会议，主角自然是领导，而领导的意见几乎就是会议的意见，至于对不对那不用管，责任在领导。如果会议是部门内部会议，领导自己做决策就行了。如果是跨部门的会议就麻烦了，某个部门领导组织的会议，需要合作部门来参加。
而具体做事的人发起的会议，会简单很多。他知道他要解决什么问题，谁能解决问题，他会直接找到对的人，讨论能否解决，如何解决，什么时候解决。大家三言两语，互通一下信息，确定一下具体行动，就搞定了。如果解决不了，想想还有谁能解决，那就再去找他。
最好玩的其实还是“陪会”。什么是陪会，就是会议本来和你没有关系，但是好像又有关系，或者可能有关系，或者领导觉得你有关系，于是你就参加了。我说过，一开会领导就想起你，说明你很重要。某个会议要是不通知你参加，估计别人不说你也会心里犯嘀咕，尽管这个会和你一点关系没有。
重要的会议人不多，人多的会议不重要。
互联网企业看准了就干，而且一旦开干就是你死我活，不留退路。而传统企业往往只能被动接招，毕竟虽然互联网企业烧的是别人的钱，但是借来的子弹一样伤人啊。等传统企业大喊这是不公平竞争的时候，互联网企业早已抢下阵地，在欢庆胜利了。
很多时候，企业之间的竞争就是资金的战争，所以在这个年代，还靠那种自力更生来奋斗，最终也许只能成就一个悲情英雄。
传统企业为什么急切需要寻找鲇鱼，还有一个原因，就是传统企业发觉它们打了一辈子仗，身经百战，自认为兵来将挡、水来土掩，没有什么可怕的了。可是互联网大潮一来，似乎刮起了妖风，它们感觉是秀才遇到兵，有理讲不清。
回到我们的主题上来，谁需要鲇鱼：不是用户，鲇鱼和沙丁鱼相比，味道差远了。是渔夫，渔夫需要鲇鱼。也不是所有的渔夫都需要鲇鱼，是那些需要长途运输沙丁鱼的渔夫才需要鲇鱼，那些下海捕鱼，然后直接在当地就卖掉的渔夫不需要鲇鱼。
当鲇鱼是一个表面光鲜实际苦逼的活儿，那些愿意当鲇鱼的人都在追求一种荣耀，所谓士为知己者死，一旦这种荣耀不存在，鲇鱼要么被同化而沦为平庸之辈，要么远走高飞。
你的能力往往是和你能调动的资源成正比
因为鲇鱼机制其实是鲇鱼与老板共同实现的一种企业治理手段。你与老板的关系都搞不好，做什么鲇鱼？难道你想取代老板？那就不是鲇鱼了，那是鳄鱼！
有的投资人在做天使时都信奉着“3F原则”：family（家庭）、friend（朋友）、fool（笨蛋）。这里的3F指的是天使投资的资金来源，不外乎3个方面。family，指家人，想获得投资最好先从家庭着手，即寻求父母、兄弟姐妹等家人的帮助；friend，指朋友，朋友彼此之间互相熟悉，也极少欺骗；fool，指笨蛋，“假设我有一个伟大的梦想，碰到了一个陌生人，他又很有钱，那么我就可以说服他来投资我”，这种天使投资者说通俗点就是有理想的笨蛋
雷军说过他的投资原则：第一，不熟他不投；第二，投人不投项目；第三，只帮忙不添乱。
目前国内已经形成阿里系、腾讯系、盛大系、搜狐系、金山系、网易系、华为系、百度系等，所谓无圈子不江湖啊。为什么会如此呢？物以类聚，人以群分，大家在一个圈子里，很容易形成共同的认识，很容易找到共鸣。进圈子只是拿到了入门钥匙，接下来还有很重要的事情，那就是人品，也就是做人的问题。为什么大家都愿意投资熟人，为什么愿意投资圈子里的人，核心就是经过一个圈子的相处，大家知道你的能力了，也知道你的习惯了，更知道你的品质了。所以在任何一个公司工作，在任何一个圈子混，你都需要建立良好的口碑，坚守你的人品。只有这样，你的圈子才是正数，而不是负数。
转型不是请客吃饭，是要付出代价的。那些指望平稳转型、自然过渡的企业，最终就是那只温水里的青蛙，慢慢舒服死。只有那些置之死地而后生的企业家，才有可能带领企业华丽转身。
无论是"大团队"还是"小团队"，"鲶鱼"的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的"鲶鱼"个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么他不但不会产生"鲶鱼效应"，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
因此，鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力，但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发，还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
