《产品经理的五项修炼》是一本系统讲解产品经理职业生涯五个重要阶段应该修炼的五项能力的书，对产品经理系统化思考能力树和知识体系搭建很有帮助。
第一项修炼 思想的蜕变
建立以用户为中心的设计、数据驱动的产品管理意识
今天的互联网行业已经成为一个疯狂的世界，每一个站在互联网世界顶峰的企业都在倡导用户中心论，每一个着眼于未来竞争的企业也都在倡导用户中心论。
在用户无所不能的互联网世界中，尊重用户价值已经变成黄金定理。但竞争激烈之后，技术层面上功能差别化的消失导致用户忠诚度直线下滑。产品同质性较高的网站其用户忠诚度低得难以想象，最明显的就是电子商务网站。
以用户为中心的互联网设计方法体系不但从思想层面上发生变化（其基于社会模型构建的思想被格外强化，用户中心论也上升到从未有过的高度），而且其执行层面也对应发生了变化（敏捷分析、敏捷开发、数据仓库/商业智能开发等都逐渐衍生出其对应的敏捷开发方法以适应用户期望的快速变化）。
设计过程中往往有很多不确定性。那么如何使设计的管理在可控范围内呢？通过多个设计项目的研究发现：获得设计对象的信息越充分，设计的难度系数越小，设计的误差范围也越小，我们的设计管理以及设计风险控制也越接近可控范围。
这里引入UCD（User-Centered Design，以用户为中心的设计）体系思想，UCD体系的建设至少可以达到以下5个目的：
（1）减少设计循环
对用户研究和实验非常有价值，在前期控制项目风险。从分析研究到严密执行，这将从减少设计迭代的角度有效减少设计循环，最终有效降低项目的总成本，使项目成功率大大增加。
（2）避免不必要的功能设计
过度设计通常是成功产品的杀手，它不仅带来成本的失控，而且增加使用的复杂程度。在设计初期，我们不断进行用户研究将确保需求和设计的最佳匹配，这不仅仅使功能设计更加清晰，而且节约开发成本，缩短项目周期。
（3）更快地做出决定
UCD产品设计体系强调实地、实际地调研与分析，为产品设计提供有力的证据。让产品设计走向数据驱动，让研究调查加入产品设计流程中，找到充分的理由更快地做出决定，将会使我们的决策更有效率。
（4）避免“另起炉灶”
设计师往往会犯的致命错误：产品设计基于太多的可能。如果这些思考不是建立在了解用户的基础上，可能事与愿违。如果能充分地了解用户需求，便能更明确地知道我们的设计目的，两者相辅相成。
（5）避免设计灾难
UCD产品设计体系强调产品设计步步为营，尊重研究和数据，每一组数据都在预示着未来，这便是设计的保险——科学地为未来而设计。
以数据为中心的产品管理体系能够有效帮助产品成长
商业就像数字游戏，而能够更快速地获取信息，更高效地管理更多信息的才是赢家。在互联网的竞争世界中，不论是模式之争，效率之争，管理之争，还是用户之争，人才之争，资源之争，地域之争，无一不以数据为中心。优秀的BI系统能够帮助企业进行快速决策，减小“市场-产品”的迭代周期，提高营销投放的精准率，提升ROI（投资回报率），提升管理和执行效率，有效地帮助产品成长。
比如B2C网站中，初级BI系统需要具备系统统计、数据细分和数据管理的功能；中级BI系统能够反映集群数据趋势、数据的热点变化，以支持商业决策等；高级BI系统能够反映用户期望、支持业务管理体系、进行业务控制、支持趋势分析，并且能将业务管理与数据结合起来，有的BI系统甚至考虑到数据的立体视觉化控制和管理平台的互动操作等。
在同时进行地铁、报刊、SEM（搜索引擎营销）、EDM（邮件直复营销）、Web投放展开跨渠道的立体式营销时，不仅应考虑每个流量ROI，还应考虑如何通过改进投放体系提升投放效率，比如通过修改地铁广告的文字图像等内容进行A/B测试以获得较优方案，进行EDM用户投放细分，面对不同的用户投放不同诉求的广告，通过不断地SEM投放优化以提升转化率，对不同类型的用户采用不同的对话机制（比如Call Center、SMS、EDM等），不同应用环境中采用不同的主题投放测试以选取最佳方案等。通过多个案例实践发现，数据中心的产品管理体系方案确实能够有效提升产品绩效。
建立以数据为中心的用户体验体系已成为众多优秀企业采用的普遍方法，以数据为中心的用户体验体系强调通过用户表现的数据状况，检查产品的用户体验状况，从而进行改正效果测试（通常把数据中心的用户体验系统作为商业智能系统的一部分进行建设）。该体系反馈更快速准确，改进迭代周期更短，效果更容易测量，而且应用灵活性极强。
思考产品的价值维度
互联网的快速变化让很多人来不及思考，难以抓住本质，分不清楚什么是价值的核心，也失去了审美意识。很多产品设计表面华丽却缺少灵魂，就好像一个披着华丽衣服的骷髅。我们看到的只是一些缺少思想的彩色图形，这并不是价值的核心。成功的产品设计不应该是业务需求驱动，而应该是用户需求驱动。少即多，优秀的产品设计应该简单，更简单。
Doblin Group公司的Larry Keeley提出的“技术可能性、商业可行性、设计期望性”的三品质模型，把“设计”有意识地引入到影响产品成功的因素之中。Keeley认为，一个高技术的商业产品，这三个因素同时对其产生影响，如果三个基础中的某项显著地弱于其他项，那么这个产品就不太可能禁得住时间的考验。这里说的“设计”，泛指除了技术和商业以外，为解决问题而产生的有意识的活动，也就是以创造价值为方向进行系统的思考与实践。所以，没有将设计上升到战略思维高度的企业，很难长久地存在。
互联网产品的质量管理应该以用户价值体系为基础，以服务中获得的最大价值与损耗价值之差作为评估标准。
一个优美的产品设计无疑将提升用户的视觉满意度，一个高效的设计无疑也能减少用户的时间损耗，能为用户创造更大的价值也无疑将对用户获得进行有效的提升。
在价值象限中，第三个维度——价值维度是非常难以预估的，但是它是产品的核心，所以又显得如此重要，我们不得不以审慎的态度去研究它。为此，Cagan和Vogel建立了价值机会理论模型，他们将价值分解为可用性、易用性和用户期望的各种具体的产品属性，而这些属性和艺术联系在一起，为用户创造了一系列的体验，而这些体验又是从产品表现上测量产品价值的高低的基准。
所以他们建立了一整套测量体系来评估产品的体验，称为七个价值机会：情感、美学、个人形象、人机工程、影响力、核心技术和质量。面对日益细分且同质化趋向明显的互联网行业，根据潜在而有不确定的需求的预测去设计新产品，必须将价值细分到每一个层面进行严密的细分，从而确保价值机会的预估的准确性。这些经过严密分析的可能存在的价值机会共同形成了产品的核心价值体系的价值链愿景，从而形成产品设计的核心价值理念。
产品设计的研究就是对用户心理的扫描，比如用户的喜好、用户的潜在的欲望、用户的使用机会等。我们需要改变企业通常进行数据调研的那一套方式，基于商业应用对用户行为以及心理的研究不仅需要非常精密的数据统计，更需要比较深入的了解、感知，所以定性研究的思想也需要深入其中。
用户研究的目的是挖掘用户期望、暴露用户需求，所以我们需要在一个实体设计产生之前，就对不同用户的共性和差异性非常了解。但是用户需求却充满了复杂性，我们可能要采用不同的方法进行，比如深度地访问典型用户、田野调查等。通过各种各样的方式，你可以大致为典型用户建立用户模型，包括他们的心理模型和行为模型等。知道用户关心什么、用户的特殊技能、用户文化特征，它能帮助你了解到用户的心理过程和社会环境。这些研究成果可能是描述性的文字，也可能是数据，但是毫无疑问的是，这些成果都是对产品设计很有帮助的。
UCD流程的阶段
今天，最好的软件和互联网公司都开始将整个UCD流程标准化、文档化，这些公司将研究的技巧、产品设计进程和工具使用等都定义到产品管理办法中，用来规范产品流程和教育新员工。他们一直在不断地更新自己的评估体系，以此来保证产品设计质量的提升，UCD流程已经成为很多公司的企业竞争力的一部分。
Eric Schaffer据Earthy的模型建立的企业用户体验工程标准化等级很有参考意义：
·等级0：初级的。
在这个等级，企业并没有发现UCD设计方法可以成为一个体系的必要性，而产品用户体验的改进总是靠一连串的抱怨和用户提出的需求进行的。
·等级1：引入片段的UCD设计方法。
一些企业加入了UCD的设计方法，他们可能有培训、标准、评估、可用性测试或者还有一些项目，但是他们并没有将UCD设计方法体系融入产品管理和全局战略，类似的工作也通常并不被一些固定的体系和流程支持。在这个等级，可能会有一些非常好的结果发生，但是依然不能形成步步为营的良性循环体系。
·等级2：可管理的UCD设计方法体系。
当企业的产品战略中融入了UCD思想时，我们可以认为这样的企业已经具备了UCD管理的条件。在这个等级上，企业不仅已经意识到了UCD方法体系作为核心流程的必要性，而且追求用户体验的努力也不再是片段的实验，而是贯穿整个企业产品战略，UCD工作也走向成熟。
·等级3：进行UCD基础建设。
今天，已经有很多企业将用户体验作为基本的企业战略，它们不仅把UCD方法充分融入产品开发流程，而且为每一次开发都提供了非常多的可重用的设计范式，充分的研究和设计工作保证了开发工作能够顺利进行。在这个等级上，企业主动开发并维护符合用户体验标准的界面范式，并且这些设计规范也非常有效地加快了产品开发进程。
·等级4：UCD团队建设。
通常，在这个等级上，企业UCD团队成员已经超过了整个开发团队的10%。当然这个百分比的定义是基于需要而不是真实的人数。这个团队可以包括咨询师、内部员工或者外包团队等。
·等级5：日常的UCD。
在这个等级上，UCD设计已经成为了步进式、结构化、流程化的，它已经成为日常化的开发流程的一部分，如果没有UCD团队的参与，开发工作难以想象。在这样的组织里，UCD方法已经成为日常的工作，正在对整个公司的方方面面的规划、决策、设计与开发产生巨大的影响。
您的企业现在正处于哪个等级呢？
针对用户体验的实践必须以数据为中心
用户体验方法已经逐渐为大多数IT企业应用到具体业务实践中，但由于用户体验方法具有模糊特性，很难通过数据指标进行管理，因此在很多企业都难以进行普及。而用户体验的数据化管理方式由于其能够支持快速迭代以及便于进行效果控制，因此正在迅速获得业内的高度关注。
用户体验的数据中心管理工作至少包括：用户体验数据仓库规划、用户体验数据分析方法和分析框架建设、用户体验商业智能系统建设、用户体验数据指标体系建立、用户体验改进体系建立，并基于这些工作进行用户体验的各种相关实践等，此外用户体验的数据中心还涉及软件化管理的内容。
通常我们将其分为几个等级：
·等级0：用户体验软件实践的初级。
通过简单的数据采集和统计工具实现对基本用户体验数据分析和管理，并能够依据这些数据作出基本的判断和并制订用户体验改进决策。
·等级1：用户体验软件实践的中级。
不仅能够进行颗粒度较小的用户细分，而且能够实现针对个性化数据的统计、分析和管理，并能够依据这些数据进行分析、判断和决策。
·等级2：用户体验软件实践的高级。
用户体验软件实施贯彻到了组织中的每个环节，通过数据模型不仅能够进行全面的用户体验分析评估，并且能够通过软件进行用户体验测试、改进与控制。任何用户体验决策都能够通过软件快速迭代和A/B测试，并且能够透过数据统计立刻看到改进效果，因此可以指导快速改进实施。
您的企业是否准备投资用户体验数据中心管理？还是已经从用户体验管理中收获颇丰？
好的互联网产品是运营出来的
“好的互联网产品是运营出来的。” ——周鸿祎
好的互联网产品不仅需要一个强大的内核，而且需要在运营中不断打磨，持续改进。强大的内核主要指该产品核心功能较其他产品是否能够更好地满足目标用户的需求。持续改进主要指在满足用户期望的过程中不断进行用户体验改进探索，并努力打造超出用户期望的产品。
之所以运营如此重要是因为以下两个方面：一方面是通过运营行为获取的目标市场的需求更为生动和真实；另一方面是运营是检验产品的最有价值的标准。任何产品改进都必须通过运营来进行管理，同时用户体验的最佳实践需要与运营相结合，并且用数据变化来检验产品用户体验的改进方向和方法是否合理。在运营改进中，企业应该更强调敏捷性，包括敏捷分析、敏捷开发、小循环迭代快速改进等，这样便能够“小步快跑，循序渐进，不断试错”，推动并控制产品向良性循环的方向发展，一旦产品管理上了轨道便可以预见成功。
如果我们能够坚持精益求精的思想，在产品方向上做减法，在用户体验和服务方面做加法，在产品方面做到足够专注，那么企业走向成功的概率也会大大提高。
改变设计流程，建立标准化的用户为中心设计流程
如果你参与过很多产品设计项目，你就会发现产品的成功似乎充满了偶然性，即使同样的团队同样的产品管理体系，有时候会获得成功，而有时候却会失败。过去的经验可能帮助你避免错误，但是并不能帮助你解决过去未曾遇到的新问题。
很多项目之所以失败并不是方向出了问题，但是在产品行动的执行中出现了偏差。为了使偏差在可控范围之内，我们就需要考虑如何在公司内部建立适应公司内部文化的、标准化的、以用户为中心的产品流程。
“众人齐心，其利断金”，当我们用科学的流程去管理时，很多内耗便消失于无形。当我们没有完整的科学体系时，每个成员都会尝试使用自己的技巧，整个项目可能因此而停滞不前。如果从现在开始，我们能够完全遵循UCD产品设计体系，那么取得成功的可能性将会提高很多，但前提条件是我们的体系非常完整。只有这样，我们才能确保每个人都在帮助产品设计向正确的方向前行。
以用户为中心的产品流程不是随便拿来便可以适用于现有企业结构的普适性管理流程，它必须具有充分的分析、研究和执行的支持和团队的充分合作，并且在不同企业需要根据员工专业素质的不同进行调整。我们需要将产品团队的注意力高度聚焦于用户和其他产品相关人所关心和重视的地方，还需要引入定性研究机制——用定性研究的方法去发现问题并且展开问题，然后逐渐引用“用户为中心”的设计方法去解决问题。
在建立UCD团队时必将会遇到交叉合作的问题，“团队中不可避免地遇到不同领域的人都认为自己的领域是最重要的领域的情况，自身领域的优越性是团队无法回避的主要偏见所在。”所以在建立UCD流程的过程中，还要充分考虑到团队建设的问题，让团队成员的专长投入到为用户服务中去。
此外，伴随着UCD流程的建立，团队需要不断尝试和运用各种新的方法和思路，整个流程的建立涉及不断地学习和培训的过程，所以团队的设计应该要更具有开放性。团队建设需要考虑如何向团队注入热情因子，使团队充满探索精神和开放性思维，去探索和交换不同的想法。如果能不断地接受来自不同领域的知识，UCD团队的业务交叉性对团队成员的专业能力地提升和产品部门的效率提升都是非常有帮助的，甚至可以发展成为企业中坚力量。一个共享的、具有广阔视野的、开放的、灵活的、热情的产品团队总是能够创造非凡的设计，这也是建设优秀UCD团队的目标。
改变设计标准，建立用户使用测试机制进行设计质量控制
一直以来，产品设计一直存在难以进行质量控制的问题，之所以出现这种问题，一方面是因为产品设计本身具有的艺术特征难以通过普通的标准化进行评估，另一方面是因为产品设计是一个比较综合的范畴，难以确定评估的维度。直至今日，以用户为中心的设计思想成为产品体系基础，一种全新的以用户为中心的评估方法开始逐渐应用于产品设计质量控制中。
有一条通常的管理原则是：“如果你不能测量它，你就不能管理它。”建立用户使用测试机制进行设计质量控制不仅仅是UCD流程建设的重要方面，也是长期以来产品设计管理思想的重要变革点。以测试驱动设计的思想，正在逐渐应用于各种项目中。Newman等人认为，对设计原型进行评估是改进界面设计的有效途径。通过测试评估，你可以了解到你在哪些方面的研究和设计产生效益，哪些地方还需要加强和改良。当设计进入测试阶段，一般来说已经比较接近最优设计。产品专家们普遍认为，评估和重设计是使产品逐渐逼近最优的最佳方法。
当然，测试机制并不是非常容易的，评估的质量也往往取决于用户使用测试流程设计的科学性以及测试评估人员的专业素质。此外，在不同的项目中，我们还可能涉及不同的工具，比如眼动仪等。投资使用性测试是非常有价值的，Harson指出，使用性测试具有重要意义，包括改进产品界面、提高可用性、验证产品的用户价值等。事实上，并不是所有的测试都要在精密的实验室中进行，根据项目和产品使用环境的不同，使用性测试很有可能在一个简单的办公室或者一间宾馆进行，甚至不需要单面镜、录像设备，也许只需要几把椅子、一张桌子和一台电脑。当然，在很多时候，实验环境可以给参与者受重视的感觉，有观点认为，在实验室的环境下进行使用性测试可以使评估的质量提高。
当你开始着手于建立用户使用测试机制时，你可能会遇到很多新问题，比如测试经验不足、测试驱动设计的循环还没有完全形成等。我们或许可以采用渐进方式进行变革，使变化在一系列可预测的过程中逐步发生。任何时候，团队被迫去掌握一套全新技能的时候，是不可能在短时间内就完全接受的，更好的结果是阶段性地进行体系改造。事实上，我们并不需要畏惧。建立新的机制本身会遇到不少的问进行体系改造。事实上，我们并不需要畏惧。建立新的机制本身会遇到不少的问题，这些都将成为团队成长的一部分，这些经验的获得对团队和其中的每个成员来说都是非常有价值的。
改变设计机制，建立以数据为中心的用户体验机制
过去用户体验的价值一直难以评估，其原因在于两个方面：一方面是由于用户体验研究中多通过定性研究方式进行，其工作非常难以量化；另一方面是由于研究和实践中往往有意想不到的偏差，所以用户体验团队在这方面总是不愿意作为绩效的承担者。因此，在组织中建立以数据为中心的用户体验机制的阻力是非常大的。但是由于建立以数据为中心的用户体验机制是非常有效的用户体验管理方法，所以在企业用户体验实践中，需要将其置于非常高的优先等级考虑。
（1）建立用户体验数据仓库
建立用户体验数据仓库是为了实现对用户体验数据的统计、分析和管理，并监测通过数据获得用户体验评估结果。其不仅对指导用户体验改进实践有非常重要的作用，还能够通过其对用户体验改造做出全面有效的评估。
（2）建立用户体验数据分析方法和分析框架
建立用户体验数据分析方法和分析框架是为了便于用户体验团队从数据分析中获得用户体验状态的评估。通常用户体验数据分析方法和分析框架都不具备普适性，每个企业需要根据自己的业务情况来开发对应的分析方法和分析框架。
（3）建立用户体验指标体系
建立敏捷的用户体验指标体系是为了发现企业用户体验实践情况和目标以及行业平均水平的差异，并能够从中发现问题，获得提升用户体验的方法和灵感，对用户体验改进具有非常重要的指导作用。
（4）建立用户体验管理软件系统
建立用户体验管理软件系统是为了对产品的用户体验进行全面管理和快速获得数据反馈。通过用户体验管理软件系统可进行A/B测试、数据趋势分析、数据预测等，并且能够对产品改进迅速产生反馈，是用户体验PDCA管理的非常重要的工具。
（5）建立敏捷用户体验改进机制
敏捷的用户体验改进机制在用户体验改进中起着非常重要的作用。通过敏捷用户体验的改进可以快速实施产品改造方案并立刻获得结果。敏捷用户体验改进机制通过快速实践大大提升了组织的用户体验改进的效率和成功率，帮助企业明确产品改进方向，并且能够在短期内获得较大成绩。
改变产品机制，建立以运营为核心的产品管理机制流程
在产品实践中，必须坚持以运营为核心的产品管理机制流程，才能使产品创新行之有效。在此之上，在实际的工作中我们还会产生诸如改进效率低下、官僚、经验不足等多种问题，这些问题都是每一次企业内部革新必然会遇到的问题。因此，建立产品管理机制流程并不是简单的规章制度，而是伴随着非常复杂的规划和困难重重的执行，但能够成功进行机制改造的企业，通常收益颇丰。
（1）建立产品管理机制流程
建立产品管理机制流程需要以PDCA思想为核心建立企业内部业务流程，同时导入阶段性运营目标形成阶段性产品管理机制流程，将阶段性目标转化评估参数，通过每一个小循环的具体实践来达到业务指标。
（2）进行项目实践，并完善该流程以适应企业现状
良好的机制流程通常是不断进行项目实践的结果。通常我们需要将项目导入到协议的机制流程中，在实际操作中发现问题，并提出改进方案，不断优化方案。最佳的机制流程不仅要考虑到企业运营目标，还要考虑到人性化和执行效率等因素。
（3）建立敏捷机制，完成组织敏捷改造
良好的机制流程不仅要足够科学严密，而且要足够敏捷。其敏捷体现在能够适应企业内部的多种情况，而且能够依据项目的特点进行调整，同时使迭代流程更加快速敏捷，减少官僚。形成敏捷机制的最佳办法是不断提升机制效率、减少迭代周期、减少时间成本、减少管理成本，促使组织向敏捷方向发展。此外，由于敏捷机制需要团队具有较高的执行素质，所以团队培训和经验提升也是非常重要的部分。
改变运营体系，建立以数据为中心的产品—运营改进机制
迄今为止，进行业务和团队绩效的管理还没有比数据更好的方法，所以建立以数据为中心的产品-运营改进体系虽然困难重重，但十分必要。以数据为中心的产品-运营改进机制强调产品改进和运营策略的改进联动，通常是从运营角度提出问题后，从产品角度获得解决方案，在对运营策略加以修改和完善后，再将产品推向市场。通常包括几个重要环节：
（1）产品-运营改进机制达成共识
产品-运营的联合改进中，由于存在跨团队合作等因素，必须在达成合作共识的条件下展开。通常运营团队会承担更多提出问题的角色，而产品团队则承担更多解决问题的角色。在产品-运营中，需要在提出问题后进行细致的沟通以达成解决方案，而不宜某一方的单独进行决策和提案。
（2）通过项目实践对该机制进行不断完善
由于跨团队操作存在复杂性，所以必须经过多个项目的成功实践才能够将改进机制贯彻到能够实施的水平。在合作初期，机制流程的不合理以及不能够彻底贯彻都是经常出现的，但这也是最好的发现问题的机会，通过不断地执行“问题发现-问题解决”循环，最终合作改进机制能够非常完美地适应组织工作。
（3）最终建立适宜的产品-运营敏捷改进机制
产品-运营敏捷改进机制的提出是因为产品的快速改进伴随着快速迭代的需要，合作敏捷改进机制不仅需要机制流程合理、灵活，而且需要团队能够非常充分的合作和高度协调，这是长期训练的结果。产品-运营的敏捷体现在方方面面，从沟通、协作、绩效指标建设等，到具体项目的策划、执行、改进实践，都可能产生许多预想不到的阻碍。另外，在跨团队合作中，成立项目小组也是一种非常好的方法，在微软、Google等企业中都有非常好的成功实践。
改变团队架构，建立以研究指导设计的产品团队
我想，每个高级产品管理者都有一套如何组建一支了不起的产品团队的理论。我提出的建议仍然基于如何构建具有实践性的UCD团队的基础上，这也许可以作为你的团队建设的参考，如果你仔细思考的话，也许可以使发现你的产品团队中遇到的问题。
（1）找出你的产品团队过去几年的成功要素
最理想的产品团队是什么样子的？并不是按时按量完成工作便可以称做尽职尽责，优秀的产品团队是有成功的产品设计案例作为保证的。尤其对于互联网行业来说，意识比行动更为重要，团队的思维的高度才是最终决定产品设计成败的关键因素。
有一种观点认为，产品成功的关键要素是关键人物在产品设计周期中的影响力。这种观点认为科学的、从研究到设计的流程可以加速创新性人才的培养。事实上我们确实也看到，多数互联网企业的推力往往来自于某几个关键人物的思维，从研究到设计的流程有效地确保了整个产品流程向正确的方向前进。从这个层面来说，流程的科学性也是产品设计成功的关键要素之一。
（2）培训
培训无疑是让新团队适应整个新系统的最好的方式。培训体系可以采用普遍适用的三步模型：
第一步，理解和明确方向；
第二步，发展和提高专业素质；
第三步，付诸实践。
培训也是一个比较复杂的过程。Eric Schaffer（HFI主席）认为整套培训应该主要包括几个方面的内容：
·对UCD方法的重要性进行知识性的培训；
·进行交互设计的技巧实践性培训；
·使团队了解到如何进行整个产品设计与开发循环过程。
Eric Schaffer的精髓在于知识和实践相结合，这是目前被证实的最有效的方法之一。
（3）工作职能的规范化
工作职能的规范化并不意味着应该按照普遍的职位标准来设计工作职能体系，而是应该按照团队中每个人的能力以及工作流程的需求来重新设计工作职能，并规范各人的工作职能范围。有的公司还设计了更为灵活的换位制度，使团队成员能够相互学习，这些规则的形成对产品流程的规范化以及团队成员的工作效率提升是非常有帮助的。此外，薪酬体系的设计也是一个重要方面，这也并不是一件容易的事情。我们在设计这些职能任务的时候，应该问问自己：能不能激发团队的工作热情？能不能有效地提高效率？
（4）不要为成员做好所有的工作
如果团队某个成员相对其他成员显示出低效来，我们并不应该将他应该完成的工作分配给其他人，因为这样的话必将引起整个团队工作陷入低效的怪圈。一般情况下，此时正是这名低效员工提升专业素质的好机会。但如果这名成员长期处于低效的状态，那么我们得考虑是不是解雇他，因为一个人的低效将逐渐引起整个团队的低效，使团队逐渐丧失热情。
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