“成本”一词不是指削减成本,而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时,又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。
现场的成本降低,是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。
不幸地,许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本,典型的行动包含:解雇员工、组织重整以及剥削供应商。像这样的成本削减,必定会损害到质量的过程,以致造成质量的恶化。但是看,现在顾客需求时持续地增加的。
顾客要求更低的价格、更好的质量,再配合及时的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格,以回应顾客的需求,就会发现质量和及时交货也消失不见了。
成本管理包含了广泛的活动范围,包括:
1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化
2.现场总成本的降低
3.由最高管理阶层制定的投资计划
在现场的成本降低的机会,或许可以用“Muda”来表现。在现场,降低成本的最佳方法,是剔除过度的耗用资源。
为了降低成本,必须同时试试下列7项活动,但以质量改善为最重要。其余的6项成本降低活动,可视为广义的过程面质量的一部分。
1
改进质量
改进质量,事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。
改进了工作过程的质量,其结果会使错误更少,不合格更少以及重工更少,缩短交期时间以及减少资源耗用,因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。
过程面的质量,包含了开发,制造及销售产品或服务的工作质量。在现场,此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。更具体而言,系指管理人员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量,总称为5M.
2
改进生产力以降低成本
当以较少的(资源)“投入”,生产出相同的产品“产出”,或以相同的“投入”,生产出较多的“产出”时,生产力就改进了。
在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。
降低生产线上的人数,尽力愈少愈好。这不仅降低成本,更重要的也减少了质量的问题,因为更少的忍受,表示更少的人为错误的机会。
我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工。管理阶层应当考虑借着改善活动,以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候,成本就跟着下降了。
3
降低库存
库存占用空间,延长了生产交期,产生了搬运和储存的需求,而且吞食财务资产。产品或在制品,“坐”再厂房的地面或是仓库里,是不会产生任何的附加价值。相反地,他们恶化了质量,甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时,会在一夜之间变成废品。
4
缩短生产线
在生产时,愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在只能以及愈长的生产交期。生产线上的人愈多,表示愈多的错误,会导致质量的问题。
在日本,仅从事搜集各家设备制造商的目录,并将它们依序排列放置,以设计一条新的生产线布置的工程师,是被戏称为“目录工程师”,这不是一个很好名声的职称。
管理部门应当鼓励这类工程师,去设计更好的生产线布置——去设计更短的装配线,雇用少之又少的如恩怨。
工厂不断地挑战员工,把工作做得比上此次更好,应当是任何一位改善导向型管理人员不可或缺的工作。
非制造业的情况也要与制造业完全一样,要有同样的想法。
5
减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就须以批量来生产,以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作,质量业受损害。所有这些要素都增加了营运成本。
这样的问题在服务业,也会造成类似的结果。电脑或通信系统死机,会造成不当的延误,大幅增加了机器的作业成本。一位新员工,没有施予适当的训练,就分派到工作站去操作机器,其所造成作业上的延误的后果,就相当于机器死机的损失成本。
6
减少空间
一般的制造业公司,使用了其所应需的:4倍空间,2倍的人力,10倍的交期时间。通常“现场改善”消除输送带生产线,缩短生产线,把分离的工作站并入主体生产线,降低库存,减少搬运。
所有的这些改善,减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间,可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。类似地改善业可导入非制造业的环境。
7
缩短生产交期
交期是从公司支付购进材料及耗材开始,到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此,交期时间代表了金钱的周转。较短的交期,其意表较佳的资源周转率,更有弹性地符合顾客的需求,以及花较低的营运成本。
交期是衡量管理能力的真正实力,最高管理部门,要将缩短交期当做至高无上,最关心的课题。隐蔽在交期领域的Muda,是改善的黄金机会。
缩短交期时间的工作,是包含了改进及加速顾客订单的回馈,以及与供应商更好地沟通。这可降低原材料和耗材的库存。流线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间。
现场在总成本降低的角色
如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机,那就没有指望来降低物料和零件的库存水准,也没有指望变得有足够的弹性,以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求,现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。
不够可靠及健全的现场,是无法支撑这些部门的改善,诸如产品开发及流程设计、采购、行销及业务。
改善应当从现场开始。换而言之,借着实施现场、改善以及显现确定在现场的问题,可以确认出其他支援部门的缺点所在。诸如:研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。
换句话说,现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场变成一面镜子,可以反映出公司管理制度的质量;也是一个窗口,使我们可以看到管理的实力。
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