上篇我们讨论了《企业数字化及可用数字化技术简析》，分析了中型制造企业如何围绕价值链推进数字化，以及可用的相关数字化技术，获得不少反馈，感谢小伙伴们的互动和建议，互联网最大的价值就是全人类的头脑风暴。本篇为系列的第3篇，讨论下企业数字化转型与商业模式创新的选择，希望大家共同探讨，留言必复。

数字化浪潮兴起，企业是应该做数字化转型？还是利用数字化技术创新商业模式？网上各执一词争论不休，李老师的标准答案是“要看情况”，任何方法论都有前提和适用范围，适合本企业的解决方案才是最好的。

01关于新思想的认知与学习

任何将两种方法论对立的辩论都是耍流氓，比如之前OKR和KPI争论，只要做过实际经营的都知道：这要根据企业实际按权重组合应用，英特尔和谷歌成功的方法并不代表本企业能复制。江湖上任何宣传一种方法包治百病，或企业问题只有我方一种解决方案的，不是无知就是坏。

张瑞敏先生说得好：没有成功的企业，只有时代的企业。目前时代高频剧变充满不确定性，创新事物新物种不断涌现，新概念与新学说也相应百家争鸣；企业高层既要有开放的心态，及时刷新认知，又要有定力耐心，广纳各家采其精华。不能看到互联网革命就畏惧焦虑，看到创新失败就嚷着回归常识。能融汇贯通自成系统，方可成长为新时代企业家。

能否有效认知升级，快速准确的掌握新思维武器，是新时代企业家的核心竞争力。目前商学院理论已落后于实践，社会培训常以偏概全，缺少系统。企业高层要谨慎洗脑，保持独立思考，快速学习相关概念理论，借鉴成功经验，在企业中进行探索、反思与升华。

陆奇说，数字化本质是大规模的信息化。这点我们非常认同，数字化是产业互联转型中0到1的过程，为下阶段互联化、智能化奠定基础。数字化转型是什么呢？我参加过几个论坛宣讲数字化转型，同道都在讨论数字化转型，但对数据化转型的定义，实现数字化转型路径和方法，是做数字化转型还是商业模式创新？各家各有观点，站在各自立场上都能自圆其说，讨论起来也很难分高下。

李老师有个简单的认识论，各家学说都应放在企业持续增长这个核心立场，明确适用企业类型和具体解决问题，放下学术争论，让时间来检验，如胡适先生所说，多研究一些问题，少谈点主义；

如春秋有诸子百家学说盛极一时，各家都以自己学说能治国，最终法家和儒家胜出，法家思想适合创业，统一上下令行禁止；儒家适合守成，稳固秩序约束欲望，两者相辅融合，形成中国外儒内法的治理思想。各代明君按社会实情选择治国理论，诸子百家所争论人性本善，人性本恶等形而上的思辨，就不用去深究参与了。

02、企业转型与商业模式理论异同

从这个思路，我们根据企业发展规模和面对的问题，先来讨论一下企业转型与商业模式创新的异同和适用范围，再谈数字化转型。如下表所示，这个分析并不严谨，只是李老师归纳总结以利大伙理解其中区别。

转型与商业模式对象不同

企业由无到有、由小到大，都要经历一些规模性成长，突破当前阶段瓶颈将迎来下一轮快速增长，我们将其切分为初创，微型、小型、中小型、中型、中大型、大型、巨型、超巨型阶段。规模越大，企业遇到的问题和挑战越多，决策层要不断的引入新思维新方法进行蜕变，方能顺利的进入下一阶段。

企业转型理论出现比较早，转型顾名思义，是指转变原有的发展形态，包含对原来的经营思路、运营模式及管理模式、资源配置等进行整体性转变。转型是企业发展中的常态，企业转型按变革幅度大小，可分为升级（1-3做得更好）、转轨（4-9改变原有模式）、转行（10-16跨到其他行业），各种情况采用的方法和工具完全不同。我们常说转型升级，其实真正包含的内容很多。

商业模式也有十多种流行的定义，通过咨询项目实践，我们团队非常认可魏炜、朱武祥教授提出定义：“商业模式是企业为满足定位的客户价值和实现投资价值而构建的利益相关者的交易结构”。这个定义概括商业模式的现代内涵，其延伸的商业模式设计方法论，对企业商业模式创新与重构都有指导意义。

商业模式按企业面临的实际情况，也分为商业模式梳理（01-02）颠覆式创新（03-05），模式优化（1-4），商业模式创新（5-13）、商业模式重构（14-20）等，比如我们做为天使投资人，对创业者提交的商业计划书，但我们真正想看的是符合03-05的明星创业项目，也就是大牛重选赛道再创业，比如雷军在金山上市后、做了几年投资人再创业，团队起点高，高举高打加上资本助力，一路狂奔，八年打造千亿级企业，投资人徐新也一举封王。

颠覆式创新的商业模式中，04.改变满足客户需求方式和 05.应用新技术极大的降低成本，很容易出现爆炸性的指数级增长。所以竞争策略和飞轮模式转换极为重要。相对而言 ，03发现未被满足的需求的创业类型，创意需要MVP验证，很可能是伪需求，成长周期就会长一些。这些项目，资方参与不仅可以投资也可以投智，双方合作可以创造传奇。

表中01和02分别属于草根创业、精英创业，需要做的是商业模式梳理，找差异提高创业成功率，但太多创新可能拔苗助长、过犹不及。比如：华为高管创业做硬件也会有不错的回报，要做互联网模式就较难些，长期惯性思维很难改变。华为手机也曾经像素级的模式拷贝小米模式，躺在泥水里对打，才完成设备制造商向个人终端品牌商转型。

我们可以看到，商业模式解决问题的范围要比企业转型广泛，初创企业（01-05）暂时不存在转型问题，超巨型企业的进一步发展（17-20）也需要新的理论方法来支撑。

再进一步来看，企业转型和商业模式适用的对象本质也是有区别的，企业转型往往前面已经有充分成功的标杆和案例，本企业想从当前不够满意的形态转变为期望的目标形态；可以打个比喻，就象中等生想要变优秀，成为班上前十；而商业模式往往前面没有可模仿的成功标杆和参考对象（硅谷或以色列现在只能学趋势），企业要摸索着前行，所有企业都可以描述其商业模式，但获得支持的商业模式一定独特而团队又有将其实现的能力，有点象优等生想成为奥冠或状元。

从08年金融危机后，珠三角企业纷纷开始转型，但就我们的统计，转型的成功率并不高，仅有不到20%成功转型，不成功的原因很多，根本有两点：一是企业缺乏自我变革决心，二是方法路径不对，比如优等生和中等生寻求进步的方法大相径庭，优等生是针对名校的加分参加一些比赛或社会活动，中等生面对即将来临的高考要快速提升成绩，最直接的方法不是刷题补课，而是抓牢80分基础知识，直接放弃20分的难题，成功的转型需要相应整体规划、配套方法和工具，如对标管理、变革框架、流程再造等，如下图所示。

企业转型本质是一种不满现状的自我改变，面临危机被迫仓促启动的转型往往成功率不高，比如现在的出口转内销。转型方法论最大的核心是借鉴成功经验，提高转型成功率。商业模式则更多的考虑不同，商业模式方法论最大的核心是用创新卷积资源，放大价值。创新需要试错成本，子弹太少需谨慎，如没有美团王兴九败一胜的实力，就要反复论证可行性，再推出新模式。

总结归纳一下，企业转型和商业模式创新方法论都用于指导企业进一步发展，两者又有较大不同：

03、数字化转型和数字商业模式创新的选择

有了这些，我们再来看， 数字化转型和数字商业模式创新就清晰多了，数字化转型就是指，传统企业通过引入数字技术和互联通信手段，来改变企业为客户创造价值的方式，达到现代企业形态的过程。

数字化转型也有其应用范围，经过研究讨论，我们认为数字化转型针对1-10种问题是有效的，有其阶段属性不能过度神化。数字化转型本质上是利用数字化技术和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构的一种途径与方法。

• 数字化转型的目的：是实现企业业务的转型、创新、增长。

• 数字化转型的核心：是业务转型。

• 数字化转型的基石：是数字技术。

数字化转型是数字商业模式创新的基础，是传统企业添加互联基因的入口；数字化是互联化的基础条件和必经途径。只有数字化做好了，才能推进互联生态化，人工智能化，才能利用这三大技术革命的巨大能量。

李老师参加过神光工程下属某企业的混改项目，对于可控核聚变技术有些了解。深感造物之神奇，物理世界和数学世界相通的，氢弹有毁天灭地的能量，但引爆氢弹需要巨大的能量，一般是由原子弹来引爆，而引爆原子弹产生核裂变又是由高能炸药提供的。相对应的，数字化相当于高能炸药，存储的数据能用于加工创新，释放出化学能量，引导企业加大产品创新，极致的产品通过互联网连接亿万用户，用户间又产生链式反应，不断口碑裂变，获得巨大经济收益，巨量用户和收益又推动人工智能、机器人全面应用，形成无人工厂智能制造等生产力革命，在产业各个环节形成更高效率极大的降低生产成本，推动社会进步。而这些技术革命，很可能通过商业模式组合，精确科学的设计，以新商业形式爆发出来。

目前、华润旗下润联科技有数智化的提法和研究，试图将数字化、互联化、人工智能三者打通，一举突破。数智化商业模式是新时代的曼哈顿工程，数智化商业模式是商界核武，当然不是普通玩家能搞出来的；

企业基础不好，就老老实实先数字化，就象你不能强迫小学生学微积分一样。数字化转型不是一数就灵，要按客观规律办事，做好转型规划：找最有价值的环节突破，用收益带动其他环节改进，提高价值链话语权，让更多伙伴分担成本，形成良性增长的飞轮；没有规划，盲目请几个AI工程师来试水，近百万年薪分分钟让你怀疑人生。文章篇幅有限，想要祥细了解数字化转型，可参考李老师受华润润联邀请做的主题直播《数字经济与企业数字化转型》。

企业综合能力在业内领先，有信息化基础，并有相应的人才储备，如何利用数字化机遇才能成为时代的弄潮儿？我们的建议是时刻关注产业数字化进程，顺势借力，由线性增长转换为指数级增长。请关注下一篇：《产业数字化与数字商业模式创新》