昨天的两个案例，虽然都是项目获得了拍板者的支持，也都在最终的开标过程中丢标，但是，两个案例的原因各不相同。
案例一，如果把丢标的原因总结出来，就是“权利下移”。这个项目中，董事长对于这个地标项目也非常重视，但是这个地标项目总体建设的投资非常高，涉及的工程系统项目林林总总，所以，董事长的精力不可能事无巨细的都关心或者参与把控，他会根据每个项目的投资大小以及项目的重要程度，来衡量他是否参与拿意见。销售A的产品在项目中虽然有300万的金额，但是比起整体项目十几亿的投资来讲，就是九牛一毛了，而且这种产品对于工程没有特殊的意义，所以，董事长就把真正的决策权下放给具体的项目负责人，而项目负责人或因为这层关系不敢和A产生利益关系，或因为A的报价有些高不符合他们的需求，因此，项目负责人就不敢或者不想跟A合作了。因此，有时候一些小单位，几十万的项目拍板者都会亲力亲为的参与决策，一手把控，而一些几百万的项目一些项目的拍板者却把权利下放，其实，这个和销售一方产品的订单规模是没有关系的，而是要看客户对于这个项目的决策定位，是否进行了权利分工。
案例二，这个医院的院长亲自参与了一些重要的评审或技术交流环节，也表达了对B的支持，这个就跟案例一的情况不同了。这个案例如果总结一下丢标原因，可以用“关键信息决策权”来概括。
这个项目是将原先的系统升级迁移到虚拟化平台上来，所以，要求供应商提供的技术服务能力还是比较强的，而医院的院长也很关注项目的顺利实施，这个不仅关系到未来医院业务的正常运转，还意味着他未来能否将这个项目做成他的一个政绩，因此，医院的上上下下有一个统一的需求，就是要把项目做好，而能决策评估供应商技术服务能力的人，不是院长，而且信息中心主任，那院长在这个项目上就不掌握关键信息的决策权了。而B所做的方案，总是没有给信息中心主任一个满意的交待，这时你的价格再有优势，也抵不上别人技术层面的绝对优势了。
大多数项目，在组织架构已经清晰、决策的流程、权重都明确的时候，拍板者的态度，通常都是“保持中立”的，这个不能简单的从“反腐”这个层面来解释。有时候，虽然拍板者有很大的裁决权，但是有时候真正起到关键决策的人反而是项目的“决策者”甚至是“评估者”，有时是权利被他在项目的分工时下放了，有时则是这个拍板者并没有掌握到足够的信息，或者没有这些评估者专业，因此就只能“保持中立”来展现自己的民主和开明了。
就像中国的皇朝历史中，有一些皇帝，你不能简单的归结他们昏庸无道，让宦官专权，而是下面的信息他掌握不到，而这些宦官对于“礼吏兵户工刑”六部的情况了如指掌，他们的意见反而对于决策更为快捷有效，在一些需要皇帝做快速决策时，他也只能走个形式了。
昨天有朋友讲，他们的项目也遇到了类似的情况，这些项目属不属于这种情况，还要具体分析，不可生搬硬套的去做归因。如果你的项目有类似的问题，也欢迎和我互动，我来帮你分析。
