总序

1.管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。

2.德鲁克精辟的阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”

3.管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。

4.从管理的演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题时如何使效率最大化;第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。

导论

核心-共享时代到来

1．外包的核心是组织的部分环节从雇佣关系，改为合作关系，这是一个非常值得注意的价值，因为对于外包环节的成员而言，对于发包的组织来说，很难用“忠诚度”去界定，更多的视角是合作及契约精神。

2．人们之所以不再愿意陷入一种雇佣关系中，一方面是源于技术带来的更多机会和挑战，另一方面是因为雇佣关系本身会伤害到人们创造能力的发挥。

3．未来组织的关键，就是让一群Smart Creatives聚在一起，快速的感知客户需求，愉快地，充满创造力地开发产品，提供服务。什么样的人是Smart Creatives？一句话，Smart Creatives不要你管，只要你营造氛围。这群人需要互动、透明、平等。

第一章  组合管理四大命题

1．组织管理的核心命题—价值创造，价值评价和价值分配

2．组织里的人是公平而不是平等的

3．任何管理者如果要进行组织管理，首先都需要理解组织中的个体特征是什么，其目的是了解个体与组织最真实的关系是什么。

4．只有组织目标的制定，才能使环境中的其他事物具有意义，组织目标是使所有事物统一起来的原则。

5．过去，很多员工愿意更多地工作而不计较个人的需求，很多员工都会认为工作是生活的唯一目的，但是今天这样的情况已经非常少，人们并不会把生活和工作混为一谈，更多地是吧工作和生活并列为人生的两大目标，如何处理好工作目标和生活目的之间的矛盾，是管理者需要面对的挑战。

6．个体和组织是共生关系。

任正非将化为个人的核心能力与组织的核心能力凝聚，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为“狼性”。

7．组织必须外部导向。

实现目标并不是庆祝的理由，而是重新思考的理由。

任正非：华为没有成功，只有成长。

8．组织需要打开内外边界。

第二章  组织新挑战

1．《超体》：唯一可以衡量生命的是时间，生命唯一的意义，就是将所学的知识传递下去，真正具有生命力的是知识。只要我们传承人类的知识，生命就在不断延续；只要我们让每个时间充满价值，生命就拥有了意义。

2．一切皆变，一切皆存在；互动与沟通；共生与分享

变化就是存在。

从时间可以挥霍，到时间是线性一曲不复返，再到时间是生命的轮回，这是我认识时间的一个过程。

《失控》所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。

企业家精神的根本：打破平衡，避免失衡，不断寻找不均衡。

3．《经营的本质》如果学习经济学一定会满含眼泪，因为这是一门悲哀的学问。其悲哀在于，要用有限的资源，去满足人们无限的需求，而这是经济学根本无法完成的任务。

4．机会不会让你持续成功，因为机会稍纵即逝，唯有共生成长，并可让相关成员共享价值，成功才可持续。

5．不是你自己有多么优秀、突出，而是你和共生对象如何和谐相处，你在未来的生态圈价值链中有没有自己的位置；也不是木秀于林。而是你在一片森林中如何共生成长，彼此激励进化。

6．用户拥有市场，而不是顾客拥有市场，获取用户的方式是免费，因此如果从赚钱的角度去看今天的市场，那真的会被淘汰。

7．互联网最大的特点，就是要获得用户，就是要保持与用户之间的粘性。

8．互联网公司更理解人性，理解人性所需要的关注。这些公司没有如传统企业那样，首先去想如何赚钱，而是首先去想如何获取用户，其本质就是解决如何连接用户的问题，或者说给用户提供什么产品和服务的问题。

9．真正有威胁的潜在对手如果真的在学我们，其实就是一种放弃本身基因特性和禀赋的行为，越学就越会把自己往沟里带。

10．这个时代个体具有的独特的魅力：自信、独立、颠覆和不惧挑战。

第三章  组织新属性

1．组织是由于组织需要实现它自己无法单独达成的目标而存在的。互联网出现之前，个体要实现个体目标一定要依附于组织；互联网出现之后，组织要实现目标一定要依附于个体。

2．信息对称本身，也是激励本身，人们会因为拥有对称的信息，感受到安全以及被信任，因此也可以激发大家的积极性。

3．今天人们对于职业生涯成功定义的理解完全改变了，很多人甚至会认为，自由地控制自己的时间是职业生涯成功的标志，人们不再认为向上升迁是成功的标志，而个性化，多元发展才是成功的标志。

4．职业生涯管理的核心，是“关注个体”。

5．任正非把华为的组织打造成为“云”，通过流程让人员活化，并能够让彼此交互与协同。

6．铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

7．组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜，这是今天企业应对快速变化的核心。

8．员工能力高低不是由领导评价，而是由市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他人驱动。

9．工作与生活的平衡是决定员工幸福度的关键因素。

10．互联网思维的本质就是商业回归人性，更看重人的价值。

第四章  组织新能力

1．信息与技术，资本与知识，出现从未有过的大融合，也出现从未有过的活力和变化，其带来的复杂性和多元性，也使得组织管理面对前所未有的挑战和压力。

2．最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。

3．他们必须面对这些艰难的抉择，必须的带领企业前进。他们必须具有足够驾驭复杂性的能力，平衡长期和短期的利益，平衡新老员工的利益和发展，平衡转型与发展的关系。

4．企业管理者首先自己感知到变化，并能够把对于变化的认知传递到公司的业务模式和团队成员中，这需要企业管理者自己能够灌输和传播，以驱动变化，如果做不到这一点，企业就会被变化淘汰。

5．稻盛和夫把这一过程称为“能量转移”。的确，管理者就应该把自己的能量传递出去，并唤醒每一位成员的能量。

6．管理者要具有极强的韧性，无论遇到什么困难，都不要放弃，更不能够半途而废。

7．“如果我们不能理解这些变化，不能够利用这些变化以获得经济与能力上的增长，对于变化和机遇来说，我们就没有意义了。”

8．所以变革领导者一定要学会，与更多地人在上下游合作，在不同地区合作。能够真正在合作中做事情，这叫思维方式的转移。

9．达尔文：最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最有智慧的物种，而是那些对环境变化作出最快反应的物种。

10．福特列：“冲突和差异是客观存在的，既然这一点不能避免，那么，我想我们应该改对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。”

冲突存在着特殊的意义，其价值就是让组织具有活力。

冲突管理的最终结果并不是“胜利”，也不是“协商”，而是利益的整合。在今天充满变化并需要不断发展的大环境涨红，整合和协同是根本的解决之道。

福特列：处理冲突的方式主要有三种：控制，妥协以及整合。而且她更主张用整合的方式来管理冲突。

11．“对的人”对目标和责任非常清楚，他们更在意自己的价值体现，更在意自己的贡献和声誉。今天对组织的要求，并不是要拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的，这样想，你才可以真正跟对的人在一起。

12．核心的问题不是“对的人”在哪里，而是如何界定需求与责任，如何判断目标和方向，技术的发展与变化，我们会面临许多关键性的问题，而所面临的不确定因素之多之大，似乎胜过以往。

13．“能人”的第一大特点就是经验丰富，因其经验太丰富，有极强的能力，所以比较难接受新的东西，往往喜欢凭经验去行动；第二大特点是不善于合作和协同，总是希望自己解决问题，总是不放心授权其他人去做事情。

14．“对的人”会有明确的自我角色认知，会以更高的效率工作，其努力的结果，是为了获取更多地属于自己的时间和空间，这些努力的确需要我们理解，如果用打卡、工作时间的监督等手段对待他们，“对的人”也许就离你而去了。

15．他们的所作所为一定会真正增加价值，当他们确信这一点并做出努力的时候，他们希望得到信任和尊重，希望在一个自由轻松的氛围中工作。“对的人”崇尚自由，但是更注重价值实现，没有人被要求做得更多、更好，但是他们一定会做得更多、更好。

16．“对的人”就是不固守经验，勇于创新却又承担责任，崇尚自由却又注重价值实现的人。

结语  走向水样组织

1．有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。

2．基层则需要有安全感，因为基层没有能力对企业成长负责任，如果你让基层一直有危机意识，那他们可能就做不好本质工作，从而影响产品的品质和成本。

3．适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。

4．中国企业比较相信领导者，不太相信组织。优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，所以企业的能量无限大。

后记  没有成功，只有成长

1．如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，因为今天从未有过这样的商业机会，那样的丰富和多元化。

2．从某种意义上讲，如果能重新定位，其实机会更多。重要的是你要知道顾客的需求是什么，你增长的路径怎么安排，你的产品、技术怎么组合，你用什么方式和速度去发展，最重要的事你跟谁组合在一起。

3．转型到底做什么？转型真正要做的就是提供解决方案。

转型最核心的是什么？其实是效率。

4．转型的三个准备：第一，你的起点要在客户，不是在产品。第二，你必须记住，转型是用行动检验的，要提供解决方案。第三，你真正要做转型的核心是提升整个组织的效率。

番外

1．在一致基础上的冲突，叫做建设性冲突，建设性冲突是保持组织活力的一个基本状态，我们希望要有这样的冲突。

2．这个一致性有四个方面。第一，共同的企业价值观。第二，共同的对顾客价值的认知。第三，要能够真理解我们在认知上的差异和彼此的尊重。第四，叫做合作或者伙伴关系。

3．产业链思维在很大程度上是一种全面竞争的思维。

4．管理反而应该认真回归到管理价值本身，怎么样去驱动人，去激励人，让不能胜任的人胜任。

5．企业家精神显得更重要的，就是能够去承担创新带来的风险和损失，而且要有这样一种更强大的承受力来承担这种痛苦。

6．对于初创公司，管理越简单越好。对于员工的激励，在很大程度上，是对于未来成长的共识，也就是以目标激励为主。

7．如何找到自己的位置，如果简单而言，就是学会与强者在一起，学会管理自己，学会成为一个团队成员，哪怕你已经习惯了做管理者，也要学会成为被管理者。

8．需要在组织内部建立价值贡献、价值评价以及价值分享的机制，需要在组织内部形成价值导向、外部导向的文化，不要形成内部导向、权力导向的文化；需要在组织内部打破层级、不拘一格提拔人才的习惯，不断地打破平衡，不断地让组织直接对接市场，不断地要求组织成员与顾客互动。

9．中国消费者习惯于可触摸，可视的价值判断。如果消费者是这样的习惯，就要求提供服务产品的公司，要有能力去做可视化、可触摸的部分，如何创立或者设计服务的“载体”，让消费者能够直接触碰，就是要解决的问题，这个问题解决了，付费模式就可以解决了。

10．大前研一：在既没有地图也没有路标的越野比赛中，逻辑思考将成为指南针。逻辑思考的基础在于首先建立假说。

11．张瑞敏：我认为大公司干不好，主要的原因就是所有的员工都和管理者博弈。

12．管理行为中有三个东西驱动你：利益驱动，价值驱动，使命驱动。

13．顾客一定是一个终点，用户一定是一个节点。

14．德鲁克提出来的“知识员工”，已经不能概括今天员工的特点了，今天的员工的最大特点是“创意精英”，就是你所要的，像平台主这样的，能够自组织，自激励，自驱动。