经营者和管理者的思维与要求是不一样的。经营者的思维应是关注价值的贡献，关注未来，关注变化，日常工作以企业实现“收益目标”为中心，以“客户需求和员工需要的满足”为两个基本点，即经营者的“一个中心两个基本点”
而管理者的思维应是关注当下问题的解决，关注意愿，关注技术、知识和能力，日常工作以“当下的工作任务”为中心，以职业化和专业化为两个基本点，即管理者的“一个中心两个基本点”。
在企业活动中，经营与管理虽然有所区别但又是相互渗透、相互作用的，是密不可分的。
经营与管理必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一。经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。
企业要做大、做强、做久，必须首先关注经营，研究市场和顾客，并为目标消费群体提供有针对性的产品和服务，然后基础管理必须跟上。
运营和管理必须首先做到要让员工“人人知道做什么，做多做少看得见”。当然，企业内并不是所有员工都能自觉并有能力地去围绕目标和工作标准来做事。
为了调动员工的主动性、积极性及创造性，可以在企业内部建立起PK竞争机制，围绕目标的实现，在部门之间、班组之间、员工之间形成良性竞争，让所有员工都“莫名其妙”地兴奋起来，形成一个一切以绩效和目标为导向的企业文化。
同时在整个实现目标的过程中，管理者还要不断地加强对员工工作的督导、总结和训练，对检查到的问题不断总结形成新的制度、流程和标准；对能力不足的员工进行实操训练；对员工实施基于绩效的奖惩；对那些暂时无法解决的问题再次形成目标，进入下一个管理循环。
企业要想真正实现复制扩大化，首先需要具备几个基本条件：
一是要有足够数量的合格人才；二是要有一套复制扩张的理论体系和实操方法；三是企业要有系统的标准化的运作体系；四是要有一套保证企业纪律执行的监控机制等。其次，企业要有长远发展的规划。
因此，只有当企业把这些最基础的保障措施做到位，企业才能保证自身的商业模式、经营模式、管理模式、战略目标、岗位职责、规章制度、流程、标准和规范等能够高效地执行。
因此，企业要想进行扩张并做到持续经营，就必须得将企业的保障体系建设起来，即必须将基础物资准备、现场环境管理、督导体系、培训训练体系以及标准化体系建设等基础工作做好。
个体的心智模式是人们在长期环境因素的影响下形成的思维方式和价值观念，而企业的心智模式则是由企业领导层的心智模式与员工的心智模式共同构成的。
管理学大师彼得·圣吉先生指出：组织好像是活的，有它们自己的心智。企业的心智模式，一方面以员工的心智模式为基础；另一方面占主导地位的则是企业领导层的心智模式。
对于企业家来说，从创建企业的那一刻起，其个人固有的心智模式也就不自觉地体现为企业的经营理念，并且开始对企业员工的工作行为方式产生影响。
随着企业的不断发展，较为完整的企业文化理念逐渐形成并稳定下来，在这一过程中，企业员工的心智模式会受到企业文化的影响而发生一定的变化。
心智模式让我们将自己对事物的推论当作事实。
当我们的心智模式与认知事物发展的规律相符时，就能有效地指导我们做出正确的行动；反之，就会造成负面影响。
由于每个人固有的心智模式往往是不完整的，这就会造成人们对客观世界的曲解，进而可能造成个体认知的偏见和个体决策的失误。
因此对于每一个人，尤其对于承担着更多决策权的企业家和企业高管来说，就必须通过不断地学习来纠正和完善个人心智模式中不科学、不完善的部分。
经营企业要先学会做人。企业在发展过程中，需要汇聚各种人才，经营各种关系，需要通过外界力量的支持来推动市场的拓展。
要获得这些资源，企业可以用利益来诱惑，也可以用感情来维系。不会做人的领导者，会忽略感情维系的作用，在利益分配上也会显示出狭隘的心态，这将造成企业家与员工感情淡薄，人际关系疏远，从而导致人才的不断流失。
有些企业提出了“感情留人，待遇留人，事业留人”的三大原则，表面看是经营企业的方法，实质上是领导者对于人才的态度，折射出了领导者做人的原则。
这方面日本企业已做了不少有益的尝试，不少已取得成功，尤其在以“集体”文化为导向的东方文明体系里，以稻盛和夫为首的日本企业界杰出人士，在这方面的成功经验，非常值得中国企业家们去借鉴和学习。
企业管理只有建立在企业文化这个根基上，更多地运用文化的力量和非经济的手段对员工进行管理，完成由过去管“身”到现在管“心”的转变，才是管理的现代化。
只有把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点，才能使员工遵章守纪、明礼诚信、团结友爱、敬业奉献；
才能使企业形成健康向上、勃勃生机的内部氛围，企业管理才能提升到更高的层次。
企业家是首要的文化践行者。在一个企业里，作为一个领导者，首先要以身作则。
通过自己心智模式的重新建立和塑造，同时融入其他文化思想，转化并形成企业层面的文化内涵。
领导者的一言一行往往是企业员工思考和行动的标准，很多情况下，是企业领导者的实际行动最终影响并带动企业全体员工的日常行为，而非企业领导人说过什么。
“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它是建立在发展“共同愿景”这一项修炼的基础之上的。
它也建立在“自我超越”之上，因为有才能的团体是由有才能的个人组成的。但是只有共同愿景和才能还不够，世界上不乏有才能之士组成的团体，其成员虽然暂时共有一个愿景，却无法共同学习。
成人的学习目的性要强，永远牢记：学习的理由永远比学习的内容重要！对与工作有帮助的最前沿的、现在的、过去的知识和信息的持续学习和吸收才是至关重要的，其他不学也罢！
从根本上来说，一个人想要做得越多，他最终能完成得越少。这个道理很朴实，却适用于我们每一个人。
然而我们公司很多管理者都忽视了这一点，因为那些自以为聪明而又雄心勃勃的管理者们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少做更好。
不要责怪他们，所有人面对一个不那么重要的好主意的时候，也很难放弃的呀！但是，各种好主意总是会不断地冒出来，他们迟早会超出我们的执行能力范围的，这也就是为什么我们管理者面临的第一个挑战就是聚焦到最关键目标上来。
很多管理者会问，那我们企业的业务也梳理清楚了，流程、制度和表单也很健全，怎么日常管理还是很乱呢？每个岗位员工为什么都做不到按标准的作业程序去工作呢？执行力怎么还是不高呢？
造成这样的问题，原因有很多，在此不一一涉足。实际上，笔者认为导致执行不力的一个重要原因是目标不明确，很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么，以及自身根本弄不清楚个人目标、公司目标、部门目标和岗位目标到底是什么，目标之间彼此又有什么联系？事实上，企业中大约只有1/7的员工能说出一个以上本部门最重要的发展目标。
对于组织的经营管理者最重视的目标，很多人凭个人感觉想当然地说出一个目标，而这往往又和领导心中的目标相差甚远。具体来说，距离部门领导越远的底层员工，对部门目标的认识越不清晰，而这还只是问题的冰山一角。
而精益管理的要求恰恰就是要让企业每一个岗位包括董事长都要清楚地知道自己的目标是什么，不同的岗位面对的目标不一样，企业与部门面对的目标又不一样。
激励，从范围上来讲，它分为两个部分：一类是硬性激励，像平常做的很多系统性的工作，包括薪酬、目标管理、晋升等；一类是软性激励，包括情感激励、荣誉激励、榜样激励等。
二者的区别在于：硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可以利用别人硬性激励的平台，去实施自己的激励手段和方针；而软性激励是情感激励，很难被模仿与实施，只能作为参考，或感悟到别人的某个成功之处，然后结合自己公司现实当中的管理行为，去产生另外一种特有的行为，这样才能产生价值。
精益管理的激励的本质是双赢，即让企业管理者和员工能实行双赢，这种激励才是比较有效的。
企业是围绕目标而存在的，是以追求利润为目的。
不能让员工围绕目标和绩效去工作是失败的管理，因此作为管理者必须在确定目标时，要注意设定考核指标，并通过日常考核和激励措施的运用。
让员工养成凭业绩和结果说话，没有业绩就闭嘴的工作习惯。
处理与改善实际上是指管理者为了提高企业的效率和效益，而不断地去解决企业管理中存在的问题、总结经验和吸取教训，或者对可能存在的工作差错、服务差错、非预期的情况进行纠正和预防等所开展的一系列活动总称。
全局、整体、系统化的分析问题、解决问题，是一名经营管理者必须要做的事情。成功是系统的，失败是片段的。
精益管理的要求就是要持续的精益求精的将管理做好并出成效。
作为管理者要多“向内看”。
为了企业目标的实现和个人的成长，我们必须互帮互助，少指责、少抱怨、少责怪他人，因为“麻烦是自己处理不当的结果，困难是自己学习不够的反射，挫折是自己努力不足的代价”。
为什么企业的团队执行力不强或执行不到位？
关键是执行人员不知道如何去执行，不清楚应该执行到什么程度，往往认为已经执行到位，但实际上相去甚远。
所以应该对执行人员进行强化训练，让执行人员明白自己该做什么、该怎么做、做到什么程度，这样才能明白一致，执行到位，各尽其责。
当企业认识到了训练的重要性时，就应该建立一套独特的、适合自身企业的训练机制。
做企业到底是要做什么？不知道有多少企业家认真思考过这个问题，在这个看似简单的问题背后折射出的实际上是一个企业的价值观，对这个问题的回答往往决定着企业的前途和未来。
道理很简单，信仰决定未来！你要到哪里去、你能到哪里去都是由你的基本价值观决定的。
做百年企业？或许我们想不了那么多，基于现实对未来可预测性的判断可能最为务实。定准方向，做好当下才是根本。
长期受传统农业文化的影响，中国大多数企业老板缺乏对规则的敬重，还有部分管理者属于社会转型时期的高危人群：
信仰缺失又自以为是，外表风光内心恐慌。往往自己反对的、讨厌的正是自己所没有的，自己不喜欢的正是自己所缺的，所以说我们企业家必须要跟过去的“成功”做斗争。
面对未来目标永远牢记：麻烦是自己处理不当的结果，困难是自己学习不够的反射，挫折是自己努力不足的代价，唯有如此我们方能继续前行，否则……
对企业家及管理者来说，无论缺什么，最不能缺的就是企业以及企业家自我学习、自我成长的决心和信心，以及我们那种骨子眼里流淌的对事业执着追求的热血和激情。
高高山顶立，深深海底行！社会和历史使命赋给我们的责任我们应该担当，我们更应该挑起民族与国家富强和重新崛起的那份历史责任。
