读书读经典、读源头。《卓有成效的管理者》是管理学大师、现代管理学之父彼得·德鲁克在1966年写的，50多年过去了，里面的很多观点依然清晰，毫不过时。另一位管理专家及畅销书作家吉姆·柯林斯在2016年——《卓有成效的管理者》出版50周年时，写了一篇文章，谈到他从德鲁克那里学到的十堂课，他写道——如果你只读一本关于管理者自我管理的书，那就是这一本，彼得·德鲁克的绝对经典《卓有成效的管理者》。
柯林斯曾经采访过德鲁克，他在多个场合讲到过，德鲁克对他影响巨大。和柯林斯一样，我第一次读到《卓有成效的管理者》，也是在30岁出头的时候，这本书深深改变了我对自我的认知。今天再次拿起这本书，发现书中的教导已经根植于我的大脑，成了我的行动准则。书中的每一个建议，都给我深刻启发。比如，每个人都可以追问自己3个问题：1.不做当下这件事，会怎样？2.这件事，别人做，会不会更好？3.有哪些事情，就是交给别人做，也没什么意义？如果解答了这三个问题，我们的工作、生活都会大不一样。
这样一部经典，值得反复品读，很难用一篇文章表达所有。这里想重点谈谈3个改变我认知的启发。
一个人也是管理者
提到“管理”二字，往往首先想到的是流程和控制，典型代表是泰勒创立的科学管理理论。但这是工业文明早期对体力工作者的管理模式。在今天互联网、大数据引领的知识经济时代，知识工作者成为各种组织的主要成员，以矩阵式、网络状、扁平化、阿米巴模式为代表的去中心化管理日趋流行，再对人谈“流程与控制”，效果并不理想。知识经济时代，越是去中心化的组织，越需要组织的每一个人都承担起责任，成为自己的领导者、管理者、决策者，而不是简单执行上级命令的“雇员”。
德鲁克认为，“管理者”并不以有无下属作为评价标准。对组织的有效运转负有行动与决策责任的知识工作者，都是“管理者”。德鲁克提出了3点要求，一是协调，通过与别人沟通协作，使组织有效运转；二是决策，自己要作判断、作决定；三是为决策负责。现在还没有行之有效的方法对管理者（即知识工作者，下同）进行严密和细致地控制、督导，他们需要自己管自己。
当年认识到这一点后，我把注意力更多放在了自我管理上。自己对自己负责，把时间、精力放在可以有积累效应的事情上，充分学习、思考、磨炼，关注自身成长。管理好自我，发展自我，是一种能力，更是一种认知、一种态度。
管理者的有效性取决于贡献
管理者的工作必须有效，然而现实却有很多原因使他们的工作无效，比如：管理者的时间属于别人，不属于自己；管理者经常被迫忙于“日常运作”的琐事；一些考核评价指标往往关注容易定量统计的信息，排挤掉难以量化的目标，造成错误导向……
德鲁克指出，“要想提高管理者的成绩和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性，即让能力和知识资源能够产生更多、更好成果”。由于管理者的产出不是有形实物，他们的工作不能用数量或成本来衡量，而是看其工作结果。因此，管理者的有效性必须强调贡献，取决于管理者的成果是否能够被组织中的其他人以及组织有效利用。管理者的任务不是把已有的事情做对，而是要做好该做的事情，并创造性地去做对的事情，产生可交付成果。每一篇文稿、每一个方案、每一场活动、每一项服务，都是管理者的交付成果，必须对他人有贡献、有价值。这意味着，管理者不能关起门来闭门造车，必须了解别人的需求，同时也有责任让别人了解自己的工作。
管理者不一定会成为领导者，但领导者必须是有效的管理者。不管有多大的能力，如果不能转化出组织的成果，不能成为对外界的贡献，那都是无效的。德鲁克举了一个例子。一个董事长，通常来讲他的时间应该主要分配在三个方面：制定工作规划、接待重要客户、参加社会活动，具体的工作是不需要董事长亲力亲为的。但是德鲁克做了一个调查，记录了一个董事长6个星期的工作内容，他发现，这个董事长根本没花什么时间在该花的地方，而是把大部分时间都用在了处理订单、催货这些该下属干的活上。那他的学识、智力都没能转化成有效的贡献，这就是无效的管理。
显然，每个管理者都应该追求有效。如何具备有效管理的能力，成为一名卓有成效的管理者。这就是第三点启发——
人人都可以成为有效的管理者。
德鲁克指出，管理者的有效性跟智力、知识、性格都没有太大关联。在他45年的咨询生涯中，从来没有遇见过一个“天生的”卓有成效的管理者，即使一个管理者拥有很高的智力知识水平，也并不意味着他是卓有成效的，有时候甚至恰恰相反，“才华横溢的人往往极其无效”，不懂得要将才能转化为成果。
要想成为有效的管理者，必须经过训练，养成五个习惯：
一是要善于利用时间。
时间管理时间是一种特殊的资源，无可替代，一去不返。作为管理者，如果做不到“认识你自己”，起码应该先做到“认识你的时间”。做到这一点并不难，就是持之以恒地记录下自己的时间安排，看看自己把时间花在了什么地方，然后大刀阔斧地砍掉浪费时间的活动，并想方设法把碎片时间集中起来，形成整块时间有效利用。
有一类浪费时间的情况特别需要注意，就是由组织本身的管理缺陷引起，不停发生同样的“危机”，导致管理者光是忙于救火就已经焦头烂额。德鲁克说，如果一个工厂总是有高潮，看起来忙得不可开交，必定是管理不善的。管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已经将解决办法变成例行工作了。
二是要做到要事优先。
即使解决了所有的时间浪费问题，一个管理者的时间仍然是相当有限的，要把时间和精力集中在最重要的事情上，按事情的轻重缓急区分，做到要事第一。很多管理者都会说“轻重缓急”，但是摆在管理者面前的“要事”往往有若干件，该如何决定处理这些事情的先后顺序呢？德鲁克给出了两条建议：1. 不要为昨天的任务而忙碌。已经对未来没有价值的工作，就相当于经济学上说的“沉没成本”，应该果断舍弃，终止任务。2. 不能根据压力来决定优先次序。
压力最大、看上去十万火急的事情，不一定最重要；而真正重要的事情，比如关于未来的战略思考、将决策落实为行动等，却并不显得很急迫。所谓的“缓一缓再说”，可能就是“永远不办”。艾森豪威尔曾说：“我把问题分成两类，重要的和紧急的。紧急的事情不重要，重要的事情从来不紧急。”因此，有效的管理者一定要判断什么是真正重要的事并为之努力，即知即行。对于非重要的事务要敢于拒绝，必要时要授权他人，让自己拥有更多的时间和精力。
三是要制定工作计划。
目标管理是管理者必须掌握的技能之一。德鲁克曾提出，管理就是制定目标，目标管理是一种战略性导向。目标管理最重要的体现方式就是计划管理，而计划的实质是确定目标以及规定达到目标的途径和方法。由此可见，管理者做好目标管理的前提就是做好计划管理，制定目标、分解任务、监督执行，以确保团队能够高效地完成工作任务。
德鲁克讲到一种制定计划的法则叫“笨蛋法则”，提醒人们制定计划要越简单越好，越具有操作性越好，简单到连最笨的人都能领会和操作，那就是一个好的计划。很多时候，一个计划没法执行下去，都是因为制定计划的人太高估执行者的水平和行动力。同时，还要考虑所做计划是否便于衡量与检查。凡事预则立，不预则废。一个卓有成效的管理者，往往把制定计划看作是一个展望未来、预测变化、动员团队的过程，综合思考、左右权衡。
四是要善于发挥长处。
人的发展是不平衡的，一个人的特点用在合适的地方就是优点，用在不相宜的地方就是缺点。好的用人决策，在于找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，而不是总盯着他的短处。管理者的任务是帮助每个人充分发挥所长、取得个人成就，从而达成组织目标，而不是去改变别人、打造完人。德鲁克说，一个组织不可能依靠万能的天才来达成绩效，而只能依靠有一技之长的普通人。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
有效的管理者善于发挥自己的，别人的，上司的长处。“用人所长，容人之短”，“协调下属，管理上司”。是的，管理上司，这个提法50多年前就提出来了。上司也有优点和缺点，作为下属不要一味抱怨上司做得不够的地方，而是要尽力协助上司发挥所长，充分利用上司的长处帮助自己更好地完成工作。同时，管理者应该充分了解自己，发挥自己所长。不要勉强去做自己不擅长的事情，要充分了解自己的天赋秉性，去做最让自己感兴趣、做起来最得心应手的事，并以此为罗盘，指引自己的生活。
五是要善于执行决策。
有效的管理者并不是天天忙于做决策，而是只做少数重要的决策。而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，是决策的推行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，只能称其为良好的意愿。如果一个管理者天天只忙于做决策，却没有去执行决策，没有转化成有效的贡献，那恰恰是一个无效的管理者。
做决策就像是动一次手术，是对一个系统的干预，伴随着巨大风险。外科医生不到万不得已是不会轻易给病人开刀的，有时候，保持现状才是一个好的决策。但一旦确有必要做决策，就必须果断采取行动，并且做得彻底。有效决策往往需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断，充分考虑反面意见，找出事实真相和最根本逻辑，切不可盲目折中，或者做一半留一半。
半个多世纪以来，《卓有成效的管理者》经久不衰，书中很多理念已经成为管理常识，以至于我们“日用而不知”。但是，德鲁克并不是简单地告诉我们一些“干货”知识，德鲁克的智慧都来自实践，他本人也是学以致用的典范。他通过咨询工作来思考，通过讲课来整合，通过出书来产品化自己的思想。所以，阅读《卓有成效的管理者》，记住一些有用的结论只是最初级的，更重要的是学习德鲁克的思考方式，学习他以超越时代的视角对社会趋势作出敏锐的判断。就像德鲁克在书里说的，真正重要的不是趋势，而是趋势的变化。一个人能够真正管理他人，这种说法远远没有被充分证明过，但是一个人总是能够管理自己。希望我们都能成为卓有成效的管理者。
