“为什么老板勇于对hr队伍开刀，是非常不容易的事情”
首先这是一封内部邮件，任总从公司治理的角度出发，给员工打一些预防针，他早就已经过了靠语不惊人死不休来吸睛的时期了，我们更多想的还是怎么更好的学习，而不是激浊扬清去评判。
这篇邮件其实讲的跟腾讯的过冬论、阿里的毕业论、字节的去肥增瘦论是一个事情，就是外部环境持续恶劣，内部增长遭遇瓶颈，企业应该如何自救？那无外乎就是开源节流两个方向，而任总的表述会直白、更深刻，忠言总是逆耳的。
开源无非就是多产粮，对外怎么找利润；节流无非就是优化队伍，提升资金的投入产出比，对内怎么降成本；
所以对华为员工来说，要更聚焦做一些有实际业务产出的事情，当然，离业务侧越近，也就意味着加班强度越高，更多的临时响应会汇聚到你这里，毕竟现在也能明显感受到很多2012的团队也在业务前置，越来也多替业务侧的承压。
当然，这里面提到的从人力资源瘦身，是一个非常了不起的决定。
为什么了不起？
这里各个公司都一样，以字节为例，举一个实例大家就有感受了：
公司刚成立的时候，所有人都是服务部门，一切资源和支持都向产品端和业务端倾斜，毕竟这时候多产粮，多支持部门生存和发展是最重要的事情，决策链路简单，部门支持快速，老板对于细节把握到位，一切都在向好发展。
但是公司真正发展好了，组织不断壮大，问题也来了，你会发现产品部门和业务部门开始座大了，你觉得公司能有今天是你老板的英明决策最重要，但是产品册和业务侧的领导都觉得是自己的功劳最大，他们有的会居功自傲、有的会拉帮结派、有的会吃里扒外等等，你会发现当你叫老板的那一刻，就注定了你是孤家寡人，毕竟从公司的控制权来说，你就是站在所有员工的对立面。所以，你想push他们不断自我加压的时候，有的业务老大觉得已经差不多了，这时候你会发现不是换人那么简单，因为业务老大会这么跟你说话，也是有他底气的，谁都不傻，他走可能部门损失更大，甚至会带走一批人；而他不走，可能就业务讨论业务，你还说不过他，气人不？
那么问题来了，现在公司已经大了，你也没有精力一个部门一个部门的去考察，去解释，去恳谈，去威吓，你需要一个团队去帮你做平衡。
这时候最适合的线是谁？
1、首先，这类人不能真的对业务很懂，不然对你的决定，有自己的思考，那不就跟业务侧的人一样了么？让业务侧的秀才遇到兵，才能有理说不清楚；
2、对你要有足够的忠心和敬畏，所以级别不能高，级别一高也就油了，但是权力也要大，不然起不到制约的作用；
3、要能够帮助你对中下层的业务员工起到一定的影响力，业务部门真正铁板一块，反而是老板对部门掌控力最弱的时候；
所以你会发现人力线和财务线，才是老板制衡业务团队最适合的选择。就类似于古代皇帝的御史或者秉笔太监。
当然，这个过程，老板会通过业务风险把控、组织文化建设，让财务和行政参与到业务部门的建设和流程中，有时候做服务，做时候唱黑脸。然后业务来投诉的时候，老板又酌情做好人（心里暗搓搓的爽，看吧，还是需要我吧）
所以有的时候，部门的很多障碍，其实就是老板设置的，你以为是老板没有能力，屁股决定脑袋乱指挥，其实他的想法更高一层。
字节在快速发展的过程中，这种转变会更明显一些，一些字节的中层也跟我抱怨过，很怀念早期一切以业务和产品为导向的时候，现在做做业务预算有财务的人来卡，服务费用的支出限制越来越多；想接受看中的转岗的人，之前一直以服务角色的hr线也发出了声音no，说要控制内转和外招的比列；而外招多了，之间是以薪资成本考核好了，现在又提出对于级别和年龄梯队要有限制等等，避免外招过于集中，也避免近亲繁殖。
所以对于老板而言，能够提出对人力线开刀，是很了不起的事情，但是更多的老板，还在装傻，毕竟能够贯彻公司治理思想、帮助自己笼络人心、帮助自己制衡公司团队、考核团队、帮助自己降低运营成本的hr线，除了不能直接赚钱，怎么看都是最可爱的人。
就像hr线开展员工关怀的本质，就是希望用更少的钱，让员工有更好的工作感受。核心高管从来不需要员工关怀，股权和实际的高薪，才是最好的关怀。
