近期迷上了二维四象限的分析工具，所以想单独开一个专辑，来专项分析身边工作和生活看到的有意思的事件，想好了一些选题，会陆续写出来。近日比较近的就是manner员工与客户冲突事件，我们尝试用一个四象限模型来解构这样的事情。
一、MANNER事件及胖东来事件回应情况
1.事件内容还原：
1）第一起事件发生在MANNER上海威海路716号门店。根据监控视频，一名女店员与顾客发生争执，当顾客表示要投诉时，女店员情绪失控，直接将咖啡粉泼向顾客，并大喊“你投诉呀”。据悉，女店员泼向顾客的是咖啡粉，并未造成身体伤害。
2）第二起事件发生在MANNER咖啡梅花路1047号门店。监控视频显示，一名女顾客因为觉得等待时间太久向男店员发出抱怨，双方随后发生肢体冲突。
2.后续处理：
威海路716号门店的女店员已被Manner咖啡辞退处理；梅花路1047号门店的男店员与顾客发生冲突后，因双方均没有受伤，男店员已当面向顾客承认错误并道歉，双方已达成和解。
3.MANNER咖啡的回应：
MANNER咖啡在其官方微博上发表声明，对此次事件深表歉意，并承诺将积极整改和调整，包括优化门店运营安排，尽可能减少顾客等待时间，加强对公司全体员工的培训与教育，提升职业素养和服务意识，以及加强对咖啡师伙伴的日常关心等。
以上摘自于网络，不知道大家是不是还记得另外一件事件，就是胖东来的8页调查报告：
二、员工和客户的投诉冲突为什么这么难处理？
为什么两次客诉处理，胖东来的回应赢得了大家的支持和认可，而这次MANNER的回应和处理，却遭到了大家的口诛笔伐，甚至一度删光了所有抖音内容呢。在这次事件的讨论中，有人看到了打工人的心酸，有人看到了对服务人员的尊重，有人看到了以善待人和包容，也有人看到了高服务应该伴随高待遇，笔者在这里想讨论其中的一个小点，就是当员工和客户发生冲突的时候，作为公司的管理者或者负责人，应该怎么去分析、处理、回应？我估计这是一个很大的难题，其原因有二，一是一般这种事件发生多半都为突发，能够留给管理者决策的时间很短，很难快速找到高效质量准确的决策；二是对于其中分寸的把握会很考验公司对于客户、对于员工、对于公司的后续影响，处理了员工，容易让员工感到委屈，后续的工作还开不开展，同时处理重了，也会降低团队士气，还会影响其他员工对公司同类型为的导向，但是如果护了犊子不处理员工，客户的情绪和诉求又容易被公众放大，容易对自身品牌造成影响。 尤其是在微博，抖音等公众目光关注下的这类事件，是很难做到两全的。
笔者草草拉了一个简单的四象限模型，来分析到底员工和客户发生冲突的时候，应该怎么去定义和分析问题。
我们通过上图会发现，按照员工和客户可以作为横轴和纵轴，同时两者冲突的时候产生的正确与否可以作为坐标方向，那么就会天然得到四个区域。
1.非服务客诉区：如果客户和员工都占理，但是产生了冲突或者是客诉，多半不是由于员工服务本身导致，而是由于其他原因，如产品问题、公司规定问题、原材料供应问题，设备设施、政府管控等多种问题，比如之前的美团那篇《活在算法里的骑手》，其本质引起的冲突来自于公司的要求和算法，而不是起手本身；再比如常见的产品缺货，产品发生了问题，或者是设备设施出现了故障等导致无法满足客户的诉求。这类投诉，我们统一可以看为是公司管理问题，缺乏充分的机制，管理能够满足客户的对客服务，但是非对客服务类管理问题。
这类问题出现的时候，作为管理者或者公司负责人，往往第一时间应该是解决客户问题，安抚涉事员工，并剔除相应的考核，同时反思公司的管理问题，制度设计问题，考核评价问题，供应链等等问题。
2.服务投诉区：但是如果客户正确，但是员工不正确呢，这种情况多半产生于客户对客服务上的投诉，比如对员工服务态度的投诉，比如对员工服务触点上操作不规范的投诉。要么是员工个人有问题，要么是公司制度不规范，没有考虑到某种场景下的处理方式，或者是员工执行sop不规范导致。
这类问题的事后，作为管理者或者公司负责人，往往第一时间应该是解决客户问题，处理涉事员工，同时加强培训和sop迭代优化等方向，如果涉及公共事件还需及时向公众真诚道歉并回应解决方向。
3.异客投诉区：如果客户不正确，但是员工正确，这种一般在服务业中可以被处理为异客投诉区。往往是员工按照公司流程及培训要求严格对客服务，但是因为客户的诉求超出了合理的服务范围而产生了冲突或者投诉。
这种情况下，作为管理者或者公司负责人，往往应该做两件事，一是应该快速的安抚涉事员工，并剔除相应的员工考核，同步提级帮助员工跟客户沟通。
4.非理性冲突区：如果在一件事中，客户不正确，员工也有不正确的地方。往往是矛盾激化后的结果，这种情形往往发生在客户或者员工（往往是客户）做出了不合适的反应，比如辱骂他人，比如非理性的客户要求，摔杯等行为后，另一方摒弃了自身的角色和身份产生了非理性的回应的情况。
这种情况，作为管理者或者公司负责人，往往也是比较难处理的，如果理解了员工，客户可能会很恼火，如果理解了客户，员工也会很无辜，但是通常来说，往往是安抚客户，处理员工，反思自身和回应公众几个步骤。
看完上面四个区域，我们再看MANNER事件，我们可能会感受更深一些，为什么MANNER的回应得不到大家的支持和认可，反而口诛笔伐逼到关抖音呢？其中很大一个原因，就是公司对于这件事的认知，与公众对于这件事的认知，产生了很大冲突，至少有以下几个方面的问题：
（1）最严重的冲突就是解雇了其中一个店员，他暴露的很重要的一个认识就是当员工和客户发生冲突的时候，先入为主的认为了员工和客户是对立的，且员工的行为是错误的，也就是对这件事的定义放在了四象限（服务投诉区） 但是实际从舆论发酵的情况来看，显然大家并不认可这样的处理方式。而从实际的情况来看，这个冲突事件，我至少认为应该在三象限（非理性冲突区），而非全是店员的问题，这是第一点。
（2）第二点是什么呢？就是这个解雇员工的行为，在公众的眼里，很容易被解读为归因分析，就是问题是员工，所以我解决问题的方式就是开除员工。
（3）没有直面回应导致客户员工冲突的管理问题，甚至草草提了几句也没有放到首要位置，而是强调加强对员工的培训，这会让人解读为，MANNER这次的冲突事件，是由于客户培训不到位导致的。但是大家普遍并不认同这样的观点，而在于点单流程及供应的时效发生了冲突导致的，是公司流程设计和业务设计导致的问题。
（4）回应的内容，没有提及具体的措施，安抚员工是怎么安抚的？如何加强对员工的关心和日常呵护。整体的三条偏向于务虚的改正，缺乏真诚。
那么如果能够定义清楚这个问题，我们可以重新再看待一下这个问题，我想至少有以下几点启发：
1.员工中正确的行为应该被鼓励和奖励，鼓励员工的行为导向。女性店员冲突中的另一名店员，以及男性店员冲突中的男店员，从行为上都非常克制以及劝阻，理应得到鼓励和认可。
2.直面公司的流程设计、管理效率与员工关怀的平衡问题，拿出具体能够让公众认可的改进措施，提高品牌信任度。
3.对涉事女性的店员员工，对于服务态度及回应问题部分进行处理，但是对于公司管理要求带来无法及时出单导致客户投诉而产生的问题部分进行安抚及补偿，各算各的，一码归一码。
4.世界就是一个回旋镖，人力资源永远是一个企业最宝贵的财富，在其他变量不变的情况下，你对员工省掉的成本，往往最终会通过另外一种方式反馈到客户的对你的评价中来。
5.一个社会的服务意识，决定着这个社会的服务水平，对服务的包容性也是。所以对服务行业，建议大家还是多一些对公司的服务要求，提高一些对服务人员的包容。
