P（48-54） 需求的定性定量分析
一、分析需求的本质：探究事物本质/多问一句为什么
产品经理是一个很善于去追究事物本质的岗位。
1.多问一句为什么？比如用户告诉您想要一匹很快的马，多问一句为什么，用户可能是需要为了快速地到达目的地。
2.探究事物的本质。所以用户本身不是单纯地只想要一匹马，而是需要一个可以快速到达目的地的工具或者方法。
思考：用户在遇到困难和麻烦时会自然而然地希望“实现某项功能”来满足需求，但是我们要去探究“实现某项功能”的背后用户面临着什么场景，真实的需求是什么，解决本质的问题，而不是为了满足用户单纯地去迭代功能。
二、需求与产品的关系
1.有了需求如何满足用户
答案：产品
2.什么是产品？
产品是满足用户需求的一种实例，可供用户（市场）消费，使用或满足欲望的一种有形或无形的东西。
3.通过什么来满足用户需求
产品功能：用陌陌举例，它的功能是基于地理位置呈现附近的人
产品内容：人
产品服务：提供交友服务
思考：从需求过度到产品的本质是使解决方案产品化，供用户去使用。美团、饿了么的用户群体是上班白领，但是它只是仅仅解决了用户吃饭的问题吗？用户可以选择自己做饭以及外出就餐。它的核心场景是上班白领工作忙碌的特性、没时间做饭，从情感上来说是满足了年轻人懒惰的欲望。
三、获取需求的理念和方法
1.获取需求，一定要仔细谨慎
（1）需求就像一栋大楼的根基，产品就是建立在需求上的。
（2）需求阶段如果出现偏差，可能会影响到产品成败
（3）不要想当然的意淫需求
（4）不要为了达到自己某种目的，去伪造需求
（5）需求很神圣，要尊重需求
思考：需求是需要花时间去调研的，只有需求正确了，才能保证产品不走偏。
2.如何获取需求
获取需求有两种分析的办法：
（1）定性分析：定性分析就是对一个事物的性质判断
（2）定量分析：通过较为具体的数据来分析出需求，结果也有数据表达
3.获取需求的具体的方法与流程
方法
1.行业调研分析报告
2.业内专家与资深专业人士
3.定性用户访谈：一对一深度访谈/焦点小组访谈/电话访谈/街头狙击访谈/定性访谈的一些共同原则
4.定量定性结合的调查问卷
5.来自运营数据中的需求：IP/PV/UV/平均PV/行为轨迹/转化率/跳出率
6.将自己变成目标用户
7.挖掘用户需求
思考：多和产品经理交流，不要有功利心态，抱着广交天下英豪的心态。去咨询别人问题的时候，别人耐心也是有限的，提前准备好问题。
四、分析与记录需求
1.评估需求：五个用户需求类型
（1）KANO模型：
必备型需求：用户认为产品“必须有”的属性或功能
当其特性不充足（不满足用户需求）时，用户很不满意
当其特性充足（满足用户需求）时，无所谓满意不满意，用户充其量是满意
比如婚恋网站有基本的搜索异性的功能；
比如车子内有空调
期望型需求：需求提供的产品或服务比较优秀注意期望型并不是“必须”的产品属性或服务行为（有些期望型需求连用户都不太清楚）但是是他们希望得到的
在市场调查中，用户谈论的通常是期望型需求，期望型需求是在产品实现的越多，用户满意度就越高
比如婚姻网站中，浏览异性的时候，根据我的喜好推荐匹配的异性；
魅力型/兴奋型需求
提供给用户完全出乎意料的的产品属性或服务行为
无差异型需求
无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意
反向性需求
用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而下降
①KANO模型
思考：对拿捏不准的需求/在刚开始做一款新产品和一个功能模块时，我们构思了很多需求，在众多需求里，当然是需要先完成“必备需求”时，我们可以这样做用户调研，根据用户的选择来判断这个需求属于“必备需求”还是“魅力需求”等。
用户选择每一个象限的时候，代表了它背后的逻辑是什么的。当然，万物是变化的，今天的兴奋需求也许只是明天的基本需求。
总之，在产品的生命周期中，我们应该善于给需求做优先级分类，并且做好基础需求，发现期望需求，创造兴奋型需求。
②KANO模型应用和总结
KANO属性的优先级排序
必备属性＞期望属性＞魅力属性＞无差异因素
期望值功能点：功能点对于工具的意义重大，建议优先考虑开发或强化
魅力属性的功能点：建议悠闲呢考虑魅力值较高的功能，会达到事半功倍的效果
应用KANO模型进行调研的优势和不足
优势：
①可以细致全面的挖掘功能的特质
②可以帮助业务方在工作中拍排优先级，辅助项目排期
③KNAO把需求分得很细，可以帮助人们摆脱“误以为没有抱怨”等于用户满意的想法
不足：
①问卷较长，可能影响没有认真作答，而引起数据质量的下降
②偏技术类的属性，用户可能不是很理解
③对需求所对应的属性的理解可能略有不同
思考：KANO模型可以帮助我们去合理排优先级，但是对待数据我们要保持客观，理性看待数据，结合当下的环境来分析报告，并且这个数据只能代表一时性的需求。
（2）学会给产品做减法
产品层面如何让产品变得更简单
①根据产品定位做减法
策划产品的时候，已经更明确的确定了产品边界所以在产品初期，凡是超越产品边界的设计一律不考虑、不采纳。
产品的边界取决于：1.产品的定位；2.现阶段的首要目标
思考：明确产品定位是非常关键的，很多产品经理在初期并不重视这个问题，导致产品边界模糊，容易犯贪大求全的错误。
产品定位：1.要一句话能说出清楚；2.产品定位一定要有限制性。
②根据产品的价值做减法
产品价值简单说就是我们这个产品能为用户带来什么样的好处。我们在做产品的时候，一定要遵循一个原则我们的产品是否能给用户带来价值？
这个价值的话，一定不能背离产品定位以及产品主流输出价值。
思考：强加给用户没有价值的功能，是毫无意义的。增加越多无意义功能，用户反感越大。
③ 根据产品的场景做减法
场景分析是产品策划期间的一种方法，即根据用户在使用产品的具体环境空间时间来考虑产品的设计。
一个产品往往有多个场景
根据用户的使用场景而推动产品化，使用户减去一些繁琐的操作，比如微信的扫描二维码登录，免去了输入密码和用户名
④根据产品的迭代做减法
产品都有相关的路线图，在产品打造的过程中，除了随机应变以外，路线图是需要尊重的，尽管有时候路线图也需要随机应变
有时候我们为了一个临时性需求，让开发团队大费周章，但最后效果甚微，这样的“鸡毛”需求，产品经理要尽量避免，忍下心来做减法，砍掉。等到验证成熟，想明白以后，再加入到产品中来。
五、如何定义需求的优先级
即便是已经筛选评估出来需求，很多时候量也是非常大的，哪些该做，哪些不该做？我们该如何给需求排序？
有四类通用方法：
重要且紧急
重要不紧急
紧急不重要
不紧急不重要
其实，无论需求到底是什么，产品终归是商业性产品，所以打造产品的商业价值才是最重要的，所以最重要的衡量指标就是这个需求是否具有商业价值。
商业价值也只是产品某一个阶段的目标
基于这个目标我们会对其进行分解
当前的需求排序，应该最为符合当前的目标。
有了这个意识之后，我们来根据产品不同的几种情况详细来看下：
1.产品未上线的情况
没有运营数据支撑
如果团队成员有相关经验就太好不过了
需求一大堆
如何定义优先级呢？
这个阶段因为我们没有用户，主要还是针对用户的需求来思考，之前我们提到过，KANO模型。
需求金字塔，拿微信举例：
塔底：必备需求-必备存在
文字聊天/语音聊天/好友关系
塔身：期望需求
朋友圈/二维码添加好友/web网页与手机对聊
塔尖-魅力型需求
摇一摇
所以产品初期最重要的是形成产品的框架架构，即基本需求要打造完成
在这个阶段，基本需求就是最重要最紧迫的
2.免费的产品已上线的情况
免费的产品可以获得更多的用户运营数据，所以我们除了根据KANO模型或其他方式甄别需求优先排序以外，我们还可以根据数据公式来计算用户的期望型需求和兴奋型需求。
用户需求重要性=用户使用率x功能或者内容平均使用数x类别重要性权重
公式示例1：产品有100名用户，期望型需求A功能，在某个时间段内有50人使用。
A功能使用率为5/100=50%
这50个人使用了10000次，那么功能和内容平均使用次数为
10000/50=200次/每人
这时期望型需求所占重要权重为50%（团队定的）
则：A功能的需求级别为：50%x200x50%=50
再次强调，这个公式只是针对当前运营情况推算出来的需求情况，随着时间变化，功能等级一定会有不同的变化。
3.收费型产品情况
期望型需求
兴奋型需求
基本型需求必须做到最好，即权重一定是默认最高（重要而紧急）
收费型产品的需求优先级相对简单，一切向商业价值看齐即可
4.前置/后置条件
对于一些串行需求
A之后才是B
B之后才是C
A＞B＞C
总结：
1.要灵活，都是相对的，很多死后可以对需求进行多重考量，而不是仅仅一种方法
2.基本可以遵循商业价值为重
3.产品经理对需求排序的能力，会影响到整个产品的进度及开发人员，所以对需求排序要做到心中有数，胸有成竹，说出理由，让大家明白，这样大家才能信服，才能更好地与你展开合作。
六、需求管理
多如牛毛的需求尽管已经分清楚主次，但如果把这些零散的需求管理起来，做到井井有条呢？哪些需求该做，哪些需求暂时不做，哪些需求可以直接忽略呢？
这就直接带出了一个新的课题，需求的管理
1.需求工作量估算
（1）标签估算法
选一个已知的功能，例如上传照片为3天
将此功能工作量设定为50
请研发工作人员参照这个50的系数（上传照片工作量）对目前手中需要完成的功能工作量进行评估，并写出他们的评估系数。出现明显数据差距时，则说明研发人员对此功能并不理解，没有达成一致，这个时候则需要PM和研发人员一起理清功能。
（2）实际讨论法
PM和研发人员“沟通”，大家达成一种默契
（3）强制手段法
给老板提要求的时候要提出你的解决办法
2.需求变更
尽量在前期做好需求，尽量不在进入开发后进行变更
