赋能——这个词，我最初听到这个词是在罗辑思维公众号罗胖的60秒中听到的，大致意思是传统的绩效管理已经到了天花板，管理要想上台阶就需要给员工赋能，而“罗辑思维”早已经开始了这样的赋能管理；当时我听了这段语音之后，虽然感觉挺牛的，但不知道什么才叫赋能式管理。春节后我订阅的樊登卖书会出了《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》解读版，我于是认真地听了2遍，其中有些知识点还是比较有启发的。

作者：斯坦利-麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，由他创办的培训机构，将部队的管理理念带到了企业中；《赋能》这本书也是他从部队管理经验中总结出来的。

我在学习后所总结出来的要点

世界越来越复杂，传统的中心化管理模式已力不从心

深井病

赋能一：有明确的目标

赋能二：建立去中心化的大团队

赋能三：良好的信息沟通与共享氛围

赋能四：团队信任

赋能五：园丁一样的领导

一、世界越来越复杂，传统的中心化管理已力不从心

《反脆弱》一书中，就曾经说过，这个世界的不确定性正在不断加大；就像我所居住的城市镇江一样，今年遇到了极少出现的大雪，造成了那几天的交通近乎瘫痪。

作者讲述美军伊拉克战争后期出现失控状态，初期美军在攻打伊拉克时，由于是二个同样管理的组织在对战，胜算在资源和实力强大的一方，那么很快美军就占领了伊拉克。但是后期出现了一个恐怖组织与美军进行了对抗，由于恐怖组织的管理方式与传统的方式不一样，没有规律、不知道位置、人数不确定、出击时间也不确定等等，他们三五成群，但都有统一的目标，就是打击美军，甚至不懈失去生命！

“蝴蝶效应”所要表达的真正意思，其实也不是说小的变化会造成大的后果，而是要说明我们所处的世界是一个不确定性的世界，因为，我们不知道哪一只蝴蝶扇动翅膀会带来“龙卷风”，如果能够知道，我们只要提前控制那那只蝴蝶就行了，但实际上是无法得知的。

传统的组织管理模式就像“还原论”的模式一样，总认为从上面规划好一切，那么就会得到一个完美的结果。就像《霍桑试验》中所提到的一样，在组织运作过程中，影响的因素太多：人员的心理、工艺水平、团队氛围等，这些都会影响到结果，然而最关键的一点，虽然我们知道有这些影响因素，但我们还经常发现，单纯对影响因素调整时，有时却会出现更坏的结果。

二、深井病

传统的组织机构各大部门就像一个个深井

如上图所示，各个部门之间信息闭塞，所有的员工就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，这一现象作者称为深井病。

1978年美联航173号航班的空难就是“深井病”的典型案例，当时航班在到达终点机场时，出现了一边起落架灯不亮的故障，实际上灯不亮有二种可能，一是起落架已打开，另一种是起落架未打开，以上这二种情况都不会造成伤亡；但是由于当时的管理就是机长一个人说了算，在出现危机时，所有人都来请示机长如何处理，机长的内心承担了巨大压力，错过了降落时机，最后飞机燃油耗尽，掉了下来，造成了10人死亡的悲剧。

三、应对不确定性的解决方案——赋能

1、有明确的目标

        就像前文中所说的伊拉克的恐怖组织一样，他们最为关键的一点是有明确的目标，并且一切为目标采取的行为都是被认可的；如果1978年美联航的173航班，在出现危险时，各个工作人员各都以飞机平安着落为目标，而不是不断去请示机长，那么也许就可以避免了伤亡；实际上2009的“萨利机长”事件就已经证明了这点，当时飞机爬升过程中大鸟撞坏了二个发动机，但整个团队及时应对，最后平安迫降，全体乘客安然无恙。

2、建立去中心化的大团队

      前面讲了传统中心化组织就像得了“深井病”一样，各个部门不愿沟通，并且内部会争夺资源，内耗严重，除了上面讲的让大家有外部目标以外，还需要在建立一个高度灵活的大团队。

灵活的小团队组织

高度灵活的大团队组织

消除个人英雄主义注重团队精神，个人英雄主义是电影中为了吸引观众的表现方式，在一个优秀的组织中，最重要的是组织的目标实现以及组织的持续发展，如果一个组织只靠一个英雄，那么组织的风险将会非常大。

联络官计划——核心人员借调，各个部门之间的人员要能随时借调，并且一定要借调部门的骨干，可激发原有团队，同时也促进不同团队的沟通，打破壁垒。

领导者要降低自己的控制欲望，控制欲望是人类天生的基因造成，每个人都希望一切都由自己来掌控，然而前面已经说过，世界是不确定的，不可能一个人能控制所有的过程和结果，作为领导者来说为员工赋能更加重要。

3、良好的信息沟通与共享氛围

打造良好的沟通氛围利于组织发展

作者以美国1961年的阿波罗登月计划为例，开始的时候失败了很多次，所有的人都已经失去了信心；而改变这一状态的措施，却是建立了一套先进的沟通系统，每个部门成员都可以在需要的时候听到其他部门的沟通内容，并且可以随时参加其他部门的会议。经过这套系统运行后，各部门的配合提高，最后成功登月！

信息及时共享实现组织价值

作者认为组织内的所有信息都应该共享给所有员工，这样员工才可以根据信息作出正确的判断；不要总拿保密说事，斯诺登是美国最大的泄密事件，然而并没有对美国造成什么伤害！作者任职期间召开过7000人的战略会议，很多基层军官参加了会议，最终会议结果非常良好。

4：团队信任

        赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是要相信团队成员，不断锻炼成员的能力，完善组织的架构，避免“深井”式的发号施令。

        信任是团队凝聚力的根本条件，领导者应该给予团队更多的自由度，每个成员为组织总体目标负责，只要是对组织总目标有利的行为，领导者都应该大力支持！

5：园丁一样的领导

        所谓的园丁一样的领导，是指领导者的主要工作是建立良好的组织环境和氛围！就像园丁种菜一样，种子播种下去后，保证水分、肥料等环境，有了好的生态环境，长出来的菜就一定不会差！

赋能绝不是简单的“放松控制”，正确的领导方式：眼睛盯紧，手放开！

以下是书中一些内容的摘抄：

　　1：从表面上看，伊拉克“基地”组织与我们特遣部队之间的战争根本就不是一个量级的较量。

　　2：2004年，我们才刚刚开始领略这种变化的严重性，但几个月后，我们就开始明白，如果要击败伊拉克“基地”组织，就必须向这个组织学习。

　　3：在我们的理解中，伊拉克“基地”组织应该因为缺乏统一权威而陷入内部的混乱。但事实上没有，它依旧像往常一样固执而满怀怨恨地运转着，所展现出的目的和战略仍然前后一致，从未改变。

　　4：彼得·德鲁克被誉为“现代管理学之父”52，他认为没有泰勒的创新，美国无法击败纳粹德国。

　　5：这种苛刻地要求整支部队进行精确协调的办法，在“鹰爪行动”中遇到了困境。“鹰爪行动”就是我们1980年营救在德黑兰大使馆被劫持人质的行动。

　　6：人类试图干预生态系统，却引发灾难性后果，这样的例子不胜枚举。除了蔗蟾蜍，还有蔓延到美洲700万英亩（约280多万公顷）土地的葛藤，以及数以百万计的、将美洲的天空都染成黑色的八哥。

　　7：我们更强大、更有效率、更坚挺了，但伊拉克“基地”组织灵活而韧性十足。在错综复杂的环境里，韧性往往意味着成功，而即便是最聪明的头脑设计出来的问题解决方案也往往不足以达到目的。

　　8：“河流空间”工程接受这样的事实：洪水无可避免。10这代表了一个观念上的转变：不再追求让荷兰免受洪水的肆虐，而是让荷兰在面对洪水时更有“韧性”。

　　9：伊拉克“基地”组织并不担心效率这回事。通过试错，它所演化出的军事架构效率未必高，但拥有充分的调整适应能力——这是一个网状结构，与我们的指挥架构不同，这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。#1682

　　10：机组资源管理课程被证明是成功的，因此几十个其他行业也相继跟进，手术室、离岸钻井平台、核电厂都开始采用这种课程，它们都有一个共同的愿望：能够更好地应对错综复杂和高风险的工作环境。

　　11：对于美国联合航空公司173号航班和全美航空公司1549号航班而言，它们之所以一个迫降失败、一个取得成功，其区别就在于前者采用了指挥控制式的组织架构，而后者采取了调整协作式的组织架构。

　　12：穆勒来到美国航空航天局的两年后，“阿波罗项目”从一堆组织松散、各自为战的研究团队，变成了一个密切协作的组织。即便曾经积极反对“体系管理”法的工程师们也发现，许多技术问题只要通过分享信息就能够得到解决。

　　13：有些公司十分珍视创新和创造力，它们会花费大量时间寻找办法，让公司的工作环境充满互动性。1941年，贝尔实验室打破常规，聘请了著名的SOM（Skidmore,Owings&Merrill）建筑设计事务所为自己设计一所大学校园式的办公区域，方便职员们互动。

　　14：随着时间的推移，人们开始认识到体系思维的价值。作战情报简报会议的参与者增加了，会议上交流的信息和各方的互动也有了质量上的提升。最终，几乎每天都会有7000多人花最多两个小时参加会议。

　　15：与曼宁和斯诺登之流所带来的损害相比，“9·11”事件后在美国情报圈子里分享信息的做法拯救了许多生命的好处显然要大得多。然而好事不出门、坏事传千里。

　　16：我们最具争议的行动莫过于“嵌入计划”，这是一种交换制度，大约在2003年后半年开始施行。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月，

　　17：随着整个机构内人际关系的深化，部队指挥官会主动交出珍贵的装备，有时候即便手下的人一开始感到惊愕、泄气，他们也会这么做，因为他们相信这些装备交到了更需要它们，并且在执行更关键任务的团队手里，

　　18：在通用汽车公司，负责气囊和点火开关的，是两支团队。在经历了整整10年的道路事故和死亡悲剧后，这家公司终于把一个个独立的点连接了起来。

　　19：就如同在波音公司一样，穆拉利的方案发挥了奇迹般的效用。当通用汽车和克莱斯勒在2009年提请破产之际，此前在底特律三巨头中处境最为悲惨的福特却实现了扭亏为盈。

　　20：在芝加哥地区的一家IT（信息技术）咨询公司里，他在一个月里搜集了10亿条测量数据——1900个小时的数据，他发现交互才是生产力的先决条件，其重要性超过个人的智力、性格和技能。

　　21：为什么海军将领能够自行其是，而陆军将领则要受到如此严密的指挥与控制？能力原因？执行纪律的方式不同？其实原因远比这个更加现实：陆军之所以会去控制它的军官，因为陆军能够控制。

　　22：简单说来，只要领导者能够看到事态的发展情况，他们总是会试图对其进行控制，这一点也是很好理解的，下放权力总是迫不得已的选择。

　　23：我开始意识到，在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。

　　24：总体来说，我们的初衷——所谓“赋能”获得了巨大的成功。决策的速度更快，对于抓获敌人、避免遭到袭击这方面而言十分关键。更重要也更让人惊奇的是，虽然决策速度提升了、权力下放了，但决策质量反而提高了。

　　25：赋能的概念现在在管理学领域很时兴，但实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。

　　26：作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。

　　27：乍一看，“赋能”的教义似乎意味着领导者已经无足轻重。许多人也把伊拉克“基地”组织网络描绘成“无领导者”的网络，这是错误的。没有扎卡维，伊拉克“基地”组织就完全是另外一个样子。

　　28：对一个高级领导者而言，“大声想出来”可能会产生令人恐惧的前景。在某一个议题上的无知会被很多人看到，而不懂装懂非但无效而且让人尴尬。然而，我发现问一些看似愚蠢的问题，或公开承认“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人赞赏。

　　29：到了2007年，特遣部队在与伊拉克“基地”组织的交锋中占尽上风。我们的思维更加睿智，我们的执行更加敏捷。相较于我们的敌人，我们学习得更快，调整得也更快，这样一来，我们给他们造成的损失太快，而他们自我重生的能力就相对显得较慢了。