一 背景：
公司是国内最早一批进入医药电商行业的，当时的那一套系统是一套开源的平台电商代码，二开搭建的，一直沿用至今；这些年随着电商行业的技术飞速发展，公司团队的不断更替，这套系统已经有很大一部分功能被拆分的七零八散；稍一改动感觉都会出现不同程度的bug；加之现在的所有业务线的集中管理，已经导致人工操作成本的增加和财务账单的混乱；去年产品团队重建深入了解系统后，发现这一问题的严重性后，开始针对公司现有的很多弊端问题决定逐步进行一次全面整合，但是由于一些原因，导致大盘集中整合而项目最终滞后。故想逐一对各个系统来进行一次全面的复盘。
接上一章节，以后会针对每个系统逐一细化进行总结；今天主要针对商品系统进行总结说明。
由于公司业务线比较多，商品运营形式多样，导致每一种情况都需要做一次全面整理。公司的商品运营形式主要有以下几点：
A、垂直医药电商网站---公司官网
1. 自营商品---公司自营式采销，从采购到售卖，整个一套业务流程都依附于公司的ERP系统
2. 代运营---公司不压货，商品在电商网站运营，产生订单后供货商直接发货，回写物流信息；ERP系统做空进空出处理
B、三方平台入驻---如京东，天猫等
1. 自营商品同时发布三方平台，产生订单后集中发货；但并未与自营商品打通，需要业务集中发布一份，增加一部分人力来完成，并未完全集中用一批人员来集中处理基础资料；而且套餐的维护未与官网用一套套餐，拆分套餐需要在两个系统来完成。一团乱麻。
2. 分销合作---亦可理解为代运营模式，商品只是占用店铺资源，售前，售后，订单发货等都是对方来完成，公司会根据这些销售回款得到返点。
3. 代开店铺---用公司资质给对方开店铺，所产生的订单资金进入公司账户，公司月底进行结款返点；但订单等不进入公司系统
C、公司作为供货商的角色
将自营商品提供给三方平台来运营，给予公司结算价；产生订单后后期财务与对方对账来通过挣取商品差价来实现盈利等
从这三点看出，商品系统是可以找到一条主线的，但是因为很多原因，刚开始规划的时候未深入调研，将所有的业务线整体融合在一起考虑，从一定程度上就存在一些问题；如果再重新规划一次（尽管这块之前并不是自己负责，但是还是想通过自己的思路重新进行规划）；
可以按以下几点为入口进行分析：
1. 以官网自营商品为主线，发展自身官网，不过多依附第三方平台，着重发展自身品牌
2. 将其他业务线做归类整合，完善区分不同的订单业务类型，整合同一业务类型的商品整合规范性、
3. 确定整合的完善流程；整合业务线分类
二 实施步骤：
A、以官网自营商品为主线，流程全面梳理整合
1. 商品采购前的购进计划，资料审核，基础资料录入；完全实现系统存根，减少人员审核步骤的重复性
2. 商品价格管控机制
3. 在售商品图片集中拍照，设计，审核监控机制
4. GSP管控机制
5. 商品系统---在售商品的集中管控，运营资料更新，管控
6. 套餐商品的准确系统划分，集中人员管理
B、分销商，分销商品结算价集中管控
C、官网商品开放接口，更好的融合接入第三方平台
D、商品套餐集中管控
三 商品系统规划说明（当然这些模块是根据公司实际业务情况来定，不一定会都用到）
货品管理---首营资料审核，货品资料管理（同步到ERP系统---采购，退货，退补价等功能），价格管控，图片拍摄，指定销售渠道
渠道管理---渠道管理（自营平台，三方平台）
商品管理---商品审核，售中商品，下架商品（区分三方商品资料，拆分订单会用到）
套餐管理---搭配套餐，组合套餐等等（可根据公司实际情况来决定套餐具体的归属系统）
基础管理---分类管理，属性管理，品牌管理，规格管理
分销管理---分销商管理，分销商品，结算方式等
代销管理---代销商家管理
其实商品系统的整合起源于财务系统项目一期完成后的成果，本来起初是想解决财务部门的人员手工对账问题，后来发现系统完成后，出现了很多我们人员所不能控制的因素，从基础数据的更改到订单数据的不完全，以及各种业务线的大融合.......不可控因素导致上线一个月后，财务，产品，研发，运营都在数据核对，修改中度过；后来得出一个总结，在基础系统数据不能完全支撑的情况下，做财务对账系统只是徒劳，只有这些系统能够严谨，规划得当，才能对财务工作有所实质意义上的帮助，故决定先着手从商品系统入手做一次全面整合。
