你要为喜欢的东西奔跑，走路真的来不及…

从去年下半年开始，互联网职场就陆续开始了一波接一波的坏消息。年底各大厂总办优陆续吹出的过冬论、毕业论、自我净化论等等甚嚣尘上，裁员开始以一种半公开化的行业命题呈现出来，也呈现出了各向职场百态，有阿里高P业务团队被优化后，在家赋闲大半年也没有找到合适工作的；也有腾讯员工因祸得福不但涨薪还跳槽到其他大厂核心部门的等等。

但是更多的，还是被裁后的焦虑，比尔·盖茨说:“我们离破产永远只有18个月”，而我们不用18个月，下个月的还贷日压力就马上来了。

之前喊出的产业互联网、赋能各行各业声音也越来越弱，“毕竟一个破碎的我如何拯救一个破碎的你”，所以确实有一些对环境变化和资本热度比较敏感的人，在2020年之后有润外企的，有开始陆续回到传统金融行业、传统利润比较稳健的优质大型国央企以及学术机构，虽然也有科技人才的头衔，但确实组织基因不一样，很多事情做起来感受就完全不一样，但是跟他们交流后，更多的感觉他们也没有很满意自己的选择，更多是一种无奈的选择，好像真正有了养老的心态，人老起来确实也更快...

求职机会减少，行业态势变差，而年龄又在快速增长，接下来的路怎么走…

而hr越辟谣，心越乱，其实hr就是把领导的意图更加委婉的表达出来，其实本质上起不到任何帮助。

乱哄哄，你方唱罢，我登场。互联网大厂的裁员力度也越来越大，头部大厂裁员跟项目排期一样，上半年已经做好今年下半年砍哪块业务的梯次规划。

而且社招的不景气也会进一步影响校招，其实总体上校招转正hc也是减少的，只是大厂为了观瞻校招还是保持了一定规模，毕竟价格相对于社招也低。

虽然互联网的新业务调整一直也是比较频繁的，但是较少会出现一个业务团队直接砍掉的情况，至少高P会保障分流，其他人给予一定转岗机会。

而这次，大厂的很多业务都整一个团队被劝退，说明刀子直接就是奔着人来的，当削减人力规模成为了行业共识，那说明冬天其实已经来了有一段时间了。

这篇文章，我想跟大家系统聊聊，互联网行业到底怎么了？互联网大厂自身有没有原因？接下来的日子会好过吗？身处漩涡中的我们应该怎么做？希望对于大家有一点帮助。

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互联网到底怎么了

互联网行业会出现今天的问题，其实是多种因素造成的结果，疫情是导火索，但也仅仅是导火索。

这也是身处互联网行业高速发展中，会不断面临的行业周期性大起伏，这次不是第一次，也不是最后一次，我们选择了互联网行业，就是选择了变化与挑战，始终要有危机意识。

原因（1）：

互联网行业大气候和大厂小气候都遇到了很大的挑战，一方面自然流量增长到了瓶颈期，互联网PC端向移动端切换的红利耗尽，其次，各种商业模式也都到了瓶颈期，行业格局区域僵化、稳定，在To C赛道，也说不出什么新故事，自然资本的预期也降低了，互联网大厂之前喜欢聊产品、聊自己商业模式上的创新，但其实在流量红利和资本红利面前，大厂远比自己想象的要脆弱。

原因（2）：

政策强监管对于互联网民营大厂发展模式产生巨大制约，无论是在常规业务的监管还是在互联网金融业务的准入上，都是不断收紧，老业务发展瓶颈且受到政策性反垄断的挑战，新业务变现缓慢且政策性掣肘明显，自然经营表现也会变差，而且资本是没有粘性的，互联网行业又是对资本依赖度最高的行业之一。（未来可能接受国资混改才能根本性的改变局面）

原因（3）：

因势利导，企业正好借着行业这阵风完成业务和组织架构调整。应该说互联网这波裁员，还是有一定提前量的，大厂的运营还没有到这么艰难的时候，

一方面，这次裁员和经营预期调低是行业性的，所以此时进行一些组织调整、裁员，相对来说社会舆论的反响会低一些；

另一方面，如果是之前在组织架构上一些大动作，很容易让一些核心成员离职，但是现在大部分人的想法还是稳定更重要，利于组织内部的权力洗牌。

人力部门其实本质上和采购部门没有什么区别，当被雇佣者具备了价值属性，自然也就具备了商品属性。

行业景气的时候，老板最大的精力放到的是规模发展、商业化、布局新业务，自然对于采购成本和计划的审批是比较宽松的，更看重是采购质量。这时候，也是采购比较幸福的时期，供应商也巴结着，忙碌且幸福；

而一旦行业遇冷，这个时候节流的短期效果明显比开源好，采购部门每天的会议主题就变为如何降本增效，降低供应商的价格，延长供应商的账期，之后就是采购部门比较黑暗的时期，很多计划都要重新做，供应商对采购也不是那么待见。

所以只要是在企业，不管老板怎么称呼你为”兄弟“、“家人”、“同学”、“天才”等等。都不要忘记自己最本质的标签，就是一个生产物料，老板爱你的时候是真心的， 裁你的时候也是真心的。

所以通过大厂裁员的业务动向，也可以看到大厂下一步发展侧重点在哪里？

（1）、传统核心部门的新业务团队是很危险的：

互联网商业模式的变化是很快，传统部门也需要求新求变，哪怕是阿里传统的淘系这次也成了裁员的灾区，但是细究我们会发现，裁员更多的指标还是投放给了淘系的新业务团队。

领导的意图也很明显，我也知道你们发现到了瓶颈期，但是我现在不是让你们考虑五年、十年之后的问题，我现在就是要你们考虑眼下的三四年，怎么更好地活过去，所以你们要专注维护好基本面，保大盘。

（2）、新业务中也有区别

应该说很多toC业务目前来看，都是新瓶装旧酒，换了人物、场地、时间，再说一遍，故事主线其实没有变化，之前行情好的时候，这样做能够把业务和组织框架拉大，可以安置人，安置资本，但是现在行情差了，钱是最理性的东西。

当流量红利吃完的那一刻，很多真相才会真正暴露出来。就像一位高年级的同学转专业到低年级，一开始就是班级第一，他非要强调自己成绩好是因为学习习惯、学业模式全班最好，但是随着其他同学也学完了课程，而且也开始有同学超过他了，其实最后才发现，自己也不是神，最重要的原因，还真就是学习的提前量，互联网业务也是一样，换一个时间让他重来一遍也是比较难的。

真正当流量红利慢慢消失的那一刻，你不得不承认，在跟行业周期律的较量中，没有神，大家都是其中的一个棋子而已，不管你科技向善还是向恶、不管你能不能给员工体面、不管你想不想做102年的公司....其实互联网产品大神，就那么几个，优质的互联网产品本身就不可能量产，谦卑不是在嘴上，而是在对其他行业人员的尊重上。(之前互联网招聘中经常会出现对于其他传统行业背景的歧视，对于互联网背景异常看重，哪怕是与传统行业的交叉类岗位上，但是至少在这一点上，此次互联网行业性危机后，我们会发现还是有比较大改善的)

原因（4）：

对于互联网大厂来说，裁员是比降薪更有利的方式

也有人会说，既然目的就是降低人力成本，那么为什么不采用降薪的方式。

（1）降薪比增加工作量更敏感，更容易流失优质员工；

互联网行业有别于传统制造业，社招的热度和社招的薪资涨幅是更激进的，而且互联网目前为止，大的趋势和基本面还是在往上走的，毕竟互联网让生活更加方便的空间还有，所以一些有发展潜力的互联网中小公司存量并不低，一旦降薪，就会造成真正优质的员工会更容易被挖走；

（2）降薪操作更复杂，存在一定的法务风险，而且对于薪酬体系的影响更大；

（3）降薪对于公司的负面影响更持久

在互联网行业，加班、裁员其实都是比较普遍的，但是一旦被打上薪资低的标签，这种形象的影响会长期在招聘市场采取负面影响，好事不出门，坏事传千里。当然，也不排除互联网的低潮期再持续的话，会有公司考虑采用降薪的方式留住员工，但是到了那一天，说明互联网的不景气已经深度蔓延开了，公司已经不怕你离开了。

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互联网大厂自身到底有没有原因

也有很多人说大厂们应该预判到经济形势的低迷，监管的高压，红利的消失，当初就不该这么大规模的扩张，自然也不会有今年这种大规模的裁员。

但是这个着实有些苛刻了，互联网最高层聚集了中国最聪明的一个群体之一，不会犯这么低级的错误。应该说，互联网大厂正是遇见到了今年会出现的种种负面影响，才会在新业务上广散网，希望能够找到一个新的增长极，继续保障高增长，只是难度远比想象大的多。

互联网是一个体系，如果割裂的看待某一个业务是很难看到全貌的，一方面自然流量的增长和传统互联网业务模式的创新确实已经到了一个瓶颈期，而受限于地缘政治和国际形势的影响，出海的过程也并不顺利，这时候与传统行业的结合，才能找到新的成长空间，但是互联网大厂也不愿意去介入模式很重的传统行业，如何做好轻资产的行业赋能，资本和技术就是最重要的两个渠道。

目前来看，这两个渠道都没有帮助互联网很好的找到出路。一方面，出于金融安全和金融市场稳定的考虑，对互联网公司的金融业务进行了比较强力的监管。所以云业务自然成为了目前互联网为数不多的拥有超大量级前景的业务支撑，也开始了大力布局，并依托云建设相关的生态，快速完善云的各行各业解决方案。

思路是没错的，但过高的估计了技术红利在传统行业能够发展的作用。一方面，传统行业对于数字化改造的需求是有，但是优质的传统客户更希望能够以自己的科技部门为主导完成相关的数字化改造，并完成自身向互联网、向科技转型的过程；而一些非优质的传统客户很欢迎大厂云部门的介入，但是仅限于免费或者低成本的投入，阿里云和腾讯云很难从实际业务中获得足够的投入产出回报，自然加上疫情、经济形式等多方面的原因，云业务目前的业务体量是很难支撑十几万员工过的很好的。

所以进行过冬优化是一个必然的过程，企业的价值就是来自于赚取员工价值和产品价值的差值，企业不是做慈善，你也不可能真正成为企业家的兄弟，所以在职场中的安全感还是应该来自于自身经验、能力和资源的成长，当你对企业产生的价值大于薪酬时候，这时候岗位才是可靠的。

比如以云计算业务为例，大厂云业务部门的员工，跟我反馈最多的就是，薪资待遇并不低，每天工作强度并不低，但是总觉得部门产出不清晰，像是在不停的换剧本演戏。

也暴露出了互联网大厂自身的几个典型问题。

1、工作结果不明确：

很多行业的项目都是叫好不叫卖，很多产品、销售每天也在跑客户，但是一方面跑出来的客户需求也很难快速的倒逼解决方案迭代；另一方面，对于客户有诱惑的大厂合作、内容和流量资源扶持，其实单靠云计算部门也无法落地。

所以很多员工就陷入了跑客户，汇报，领导不满意结果接续跑客户，汇报的怪圈。以至于很多员工感觉来了大厂云部门后，汇报能力有了明显的进步，除此之外，目标客户、解决方案，有的甚至是对接行业都在不停的变化。

其实对于高层来说，并不是工作结果不明确，只是结果的落地远比想象的难。

2、C端思维和B端思维长期打架：

做C端产品是要看重流水的，只有让流量和客群、商业化流转起来，这个产品才是健康的。但是对于toB业务来说，客户思维和用户思维还是存在很大的差别。

对于客户而言，不管你实力多强，只要你不是市场唯一的选择，那么你就是一个乙方角色，优质的产品只是基础，不是全部，C端产品你做的好，你可以忽略用户的声音，而且用户的需求也确实不是完全一样，无法面面俱到的满足；但是对于B端客户而言，除了产品，你还需要提供可靠的服务，而且B端客户是有决策链条的，在销售决策的过程中，成你的事不容易，但是坏你的事，只要有其中一个链条或者一个人出问题就行。

所以C端公司很多创始人可以聚焦产品，但是B端公司不管你级别多高，各级老大都要跑在业务一线，因为B端市场不是以点带面的C端市场，需要一个项目一个项目的攻山头才行，至少目前而言，还没有哪个B端产品可以光靠产品力可以形成自驱行业推广。

还记得2010年，BAT三位大佬在深圳的一场正面论战至今令人印象深刻。李彦宏说：“云计算这个东西，它是新瓶装旧酒，没有新东西”；马化腾认为：“像使用水和电一样使用云计算资源，要几百年后、一千年后才有可能到达阿凡达那种现象，现在还是太早了”。只有马云最激动，他说“最怕就是老酒装新瓶，你看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。”彼时，阿里云计算项目已经开工半年多。

但其实今天来看，其实他们三个说的都是对的。

toB类业务，其实在互联网大厂高层的共识上都没有获得足够的统一认知。像腾讯云早期就是放在SNG下面，作为一个特色业务发展，远远没有达到平台侧的建设和投入标准。

而随着后续产业互联网概念的兴起，腾讯开始把自己定义成科技向善，为各行各业赋能，这时候云计算基础作为最基础的互联网设施重要性就越发的凸显出来。

但是这时候，腾讯云已经错过了最佳的技术发展时期，因为早期云计算市场还没有那么火，团队可以耐心的夯实云计算的基础，但是等腾讯云作为后补票上车的玩家后，云计算解决方案的建设必然追求速度和可靠性，开源方案成了唯一的选择，这时候百度和腾讯其实作为唯二有实力像阿里云那样构建自主化解决方案的玩家也失去了自造的机会。

华为没选择自建方案，一方面华为在B端的销售侧有着极其明显的优势，另一方面华为的端管云策略实际上已经完成了一种差异化思路。

而且腾讯的各方诸侯，无论是出于对云计算的认知还是自身的部门利益，都很难大力去支持腾讯云的建设， 毕竟出了成绩是腾讯云团队的（而在腾讯内部资源的零和博弈中，事业部之间的资源争夺也是很激烈的），另一方面，随着早期坚定技术建设的陈磊离职,而邱在腾讯内部的量级又不够，这时候汤成了腾讯云挂帅的唯一人选。

一方面，汤参与了腾讯云建设的全过程，另一方面汤又和CDG系联系紧密，有利于争取到腾讯内部力量的支持。

而且汤本身在QQ业务的发展过程中，也展出了极强的创新和适配能力，但是这时候随着QQ一波老人加入腾讯云，整体腾讯云就一直处于C端和B端思维的纠葛中。也还是沿袭C端产品思维，对于技术服务、对于销售、对于客户，都不够尊重。

但是哪怕是占得先机的阿里云，同样在云业务的发展上命运多舛，今年上半年，很多之前阿里云没面过的传统行业人才人也收到了主动面试邀约，并且一反常态快速推荐，其实这是一次招聘思维上的大改变，也预示着高层对于业务的看法，已经产生了巨大的转变，但是“大换血”“大转弯”“大变革”并没有换来业绩的大利好，背后反而透露出了，浓浓的“增长焦虑”。

云计算厂商喜欢每一年都定位成云业务爆发元年，但是云业务的需求分散、客户分散、方案差异化高等等，都导致人员规模需求大、运营成本高，而客户的付费意愿又比较低。

打价格战是难免的，进而又引发了团队考核压力提升，进而招人和裁员都在高频的交互。

高层对于路线的选择， 也在疯狂摇摆，一会以销售为核心突破口，一会坚持以产品为突破口，一会又以快速匹配行业方案为突破口，但是都比较难取得持久的战果。

归根结底是国内的云计算市场还没有真正成熟，但是过早地被大厂抓为业务新增长的救命稻草；其次，就是互联网本身做to B业务就缺乏基因，而这种基因层面的转型，会涉及公司的方方面面，会有阵痛，而最大的难点在于，可能会对于传统强势业务有一定的影响，不是每一家公司都有壮士断腕的决心，陆奇之于百度的价值也在于此。

3、内部资源壁垒和组织壁垒很大：

有很多客户反应，初期愿意和大厂的云团队接触，本质上还是看中了一方面免费或者低价格，另一方面能否有机会和大厂有进一步合作机会，但是随着合作的加深，而且好像大厂内部的流量、内容、广告资源也都是噱头，慢慢也就没有浪费时间的意愿了，大厂技术其实差不多，哪家便宜，哪家服务好，就选哪家。

但是互联网C端的业务，时间和速度是非常重要的，之前互联网大厂很多采用了类似阿米巴的团体，扁平化快速部署，这样更有利于抢占市场，而且可以多行业复制。但是对于集合力量打大仗，就需要一个很坚强的核心领导组织居中协调，而且也要参与一线，毕竟大厂发展到今天，其实每一个事业部都是一个小社会了，这种技术孤岛、业务孤岛、资源孤岛的打通，本身就是一个难度很大的事情。

4、中层主管素质参差不齐，组织架构变动频繁：

B端产品的战争，不是C端产品的战役，B端产品就是一场场的攻坚战组成的，没有捷径，需要销售、技术、产品、交付的紧密配合，而哪怕是传统行业的销售跳槽到大厂云行业做销售之后也感受到，很多主管也都是公司老人，之前做过的项目个个如雷贯耳，而且项目量级也都很大，但是反而这样，很多思维与toB背道而驰的更远，而且还很难让他们学习。

前期有些东西可以套用出来，毕竟从0到1的过程，还可以通过汇报来说，但是从1~100的故事，没有项目和数字的支撑，是很容易被质疑的。

2017年12月，腾讯2017年度员工大会上，马化腾说：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”

但是五年过去了，确实我们没有看到B端能力的快速增长，可能量变引起质变，还需要更长的时间。

toB业务需要比较富集的人力和资源配置，赚的是辛苦钱，之前互联网大厂除了云计算业务之前都看不上，但是toB业务的优势是稳定，而且更契合新实业的大方向。

当然，本质的思路没有变化，互联网企业其实本质不具备做B端的基因，注意力还是在资本身上，做toB还是想找到一个新的增长点而已。

为实业赋能，提高社会运行效率，你看，听着就很正能量，听着这件事就很有价值。

其次，toB业务的另一大优点是订单价金额大，利润高。其实这个时候说话已经不重要，不管是产业互联网、还是互联网+、还是互联网赋能...，本质上都是传统行业也都到了瓶颈期，存量企业寻找增量，经济大环境不好，都会考虑转型，而转型过程中的数字化和信息化，其实就是互联网大厂很好的一个切入点。

量已经很难大规模突破了，下一步，我们就讲个利润的故事。

没有利润的时候，讲增长和规模，增长和规模停滞的时候，讲利润和结构优化，互联网的理科生作文水平看来也都不低。

危机才是照见自己最好的镜子，才会暴露出隐藏在光辉下的短板，而这些是互联网大厂之前一直存在，但是在高光时刻很难下决心改变的问题，希望未来会有一个向好的改变。

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那接下来的日子会好过吗？

蛋糕总量没有增大，很难长期缓解互联网的焦虑，短期内很难有改善。

首先，先说结论，这个寒潮期肯定不短，至少是2年以上的过渡和调整。但是，对于互联网行业本身还是要有信心。

互联网大厂的每个业务决策，其实都是有通盘考虑的，毕竟随便拎一个大厂出来，都是一个庞大的组织体，而这次裁员其实也是经过很审慎思考的，决策的时间点集中在2021年的6~10月，后续严格意义上都是执行、准备以及吹风的时间。

做决定都有一定的提前量，而且也要考虑外部影响，所以执行的节奏也会注意，所以都是一步步的，看看反馈再决定下一步，但是裁员的大方向是不会改变的。

当然直接裁员确实不好看，所以一般就是借着新业务的调整，顺带完成相关团队的整体缩减，也会说说提供了充足的内部转岗机会，但其实那么短的时间根本来不及，而且团队其实也都配合演出，这个节骨眼谁敢多要人，除非是能力有口皆碑的，所以转岗也就是成为了理论上的一个途径。

那接下去会停下来吗？

不会，如果只是为了挖一块肉，刀不用举这么高。

像腾讯部分bu有劝退应届生的情况就可以看出，其实这个决心是下的很大的，一般这种大厂是很爱惜羽毛的，不会轻易动应届生，毕竟这样校招的影响还是很不好的。目前裁应届生的主要是两种情况，一种是覆巢之下无完卵，可能你上级的上级都被裁了，脚被都卸了，谁还关心脚掌好不好看；而另外一种确实是团队人员本身就很紧凑，非核心的老人基本已经优化过了，剩下的都是核心或者有后台的人，那就只能委屈新人了。

而阿里一样，之前阿里优化都是直接做新业务的调整，阿里云、本地生活、阿里妈妈、阿里健康是重灾区，因为这些bu都属于新业务比较不稳定的，但是这次是直接从淘系新业务开刀，也是一种内部决心的体现，所以这只是开一个头而已，像阿里云去年年底和今年年初比较激进的招了一批人，但是toB的事情是需要行业沉淀的，后续做一些业务调整和团队优化，其实也是很正常的。

阿里今年的裁员并不是像之前动动大头兵，今年反而是以P9/P8/P7为主，因为再往上，P10以上其实都是背后有人的，不然也很难升上去（但是从海外回来的高P要注意，还是会有人正好借着这个机会做调整的），而在往下裁，其实对于薪资成本的改善也不明显，而要大批量裁低P，那真正干活的人也没有了，领导也不傻。

其次就是，之前裁员比较集中在销售、运营团队，技术团队一直作为互联网的大厂的重资产，会有一种技术焦虑，但是今年阿里的裁员中，我们发现技术的裁员比例并不低。

字节也是一样，去年就把教育培训、Ohayoo游戏商业化团裁减，而且都是大比例直接裁员，腾讯当时对于微视、教育团队以内部分流为主，所以后续可能字节除了核心的抖音电商，其他新业务也会有一波裁员。

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那作为在互联网裁员旋涡中的我们，应该怎么办呢

1、如果没有被裁员的，不要激进地考虑跳槽机会

毕竟裁员的理由可以满天飞，但是归根结底就是一句话，有决策权的领导决定放弃你。所以如果本身是在业务核心团队，或者在盈利、潜在盈利比较好的业务，或者是上面有一条大腿的，这两年还是建议稳定是压倒一切的。

而且你还要有一定的不安全感，在团队中能够保证自己价值输出的能力，而在向上管理上，维护好大腿，有人的地方就有江湖，互联网早就没有那么纯粹了；

而如果还是存在一定的裁员风险，也要做好两手准备，包括留意离职同事的去向，和之前一些关系比较好的同学、同事增加联系，在这种会有大量裁员员工流入的人力资源买房市场，对于求职来说，信息和人脉往往会显得更重要。

2、如果是已经被裁员的，在选择上建议还是要有一定的坚守

就像传统行业跳槽到互联网行业会遇到一定的思维瓶颈一样，互联网行业的跳槽到传统行业也会有很大的不适应性。

而互联网技术本身，对于各行各业的价值还是会长期呈现出来，只是现在互联网这个行业暂时确实面对多方利空因素的叫啥，加上资本的理性避险。

但是长期来看，互联网在未来社会商业发展中的地位，其实是没有动摇的，也无法找出第二种能够短期内稳定、高质量替代的技术，所以这个赛道本身还是值得投入的。

如果是因为行业动荡，就轻易地放弃一个行业，那么行业红利其实是很难吃到的，毕竟大家都知道这个行业好的事情，其实真正的高回报已经轮不到你了。

所以建议还是延续自己之前的岗位大方向，哪怕降薪一些，也不要急着去切换；其次，哪怕是去传统行业，也更建议考虑跟数字化或者网联化相关的， 虽然有的时候这类部门在传统行业没有那么核心，但是后续万一真的想回到互联网行业，也至少逻辑是通顺的。

包括一些互联网硬件大厂今年的稳定性表现其实是好于互联网大厂的，相关的同类岗位机会是可以考虑的，其实今年的硬件大厂的跳槽行情并不差，只是确实从软件技术和架构水平上看，还有一定差距，但这时候也没有太多挑菜的余地，而且互联网硬件大厂的hc规模其实也已经在控制了。

当然，毕竟长期看，互联网产业谈衰退期也为时尚早，选择对口的学历提升、备孕生娃或者去外企、海外润，也是可以考虑的选择。高峰期收割，低谷期积累，反正不能浪费时间。而且要动作快，毕竟饱合的速度都是很快的。

3、互联网大厂下一个方向到底在哪里？

国际化、互联网金融、B端业务其实是三架马车，但是国际化受限于疫情、地缘政治，虽然进展不慢，但是这种量级的成果，也很难支撑目前资本的想象力；互联网金融这个是直接受到了政策的强力监管，至少四年内是不会有太大的改观，所以就短期内唯一能够大规模押注的也就是B端业务。

这也是为什么，大厂的云计算部门一边在裁员，但是一边也在大规模的招聘。

但是B端业务也很特殊，并不是互联网大厂最擅长玩的事情，一方面B端业务赚的是辛苦钱，不仅需要产品，与产品搭配的服务也同样重要，而且还要做一些客情，维护好核心决策链，只是之前C端产品完全不需要的；但是另一方面，B端业务一旦做进去，又能够形成稳定的流水，利润空间也更大一些，之前市场环境好的时候，大厂是很难下定决心弯下腰做B端业务的，都是不断在B端产品上加码，美其名曰互联网思维改造B端市场，但是事实证明，B端的水还是很深的。

而B端业务的布局也是以底层云计算，中间层做平台，顶层做应用生态，来实现对于各行各业的信息化改造，完善及时通讯、人工智能、机器视觉等技术的落地，和C端是完全不一样的。

B端客户愿意接触你，还是因为你大厂的光环，但是如果进而发现我接触你其实也很难借力你的核心互联网资产，而付出的成本又偏高时，这时候其实销售关系的建立是很脆弱的。这也是为什么未来阿里云作为国内市场占有率第一的云计算企业，被华为云其实抢走了很多大客户，其实华为的toB销售能力和技术服务能力，是在厮杀最凶横的通讯行业培养出来的， 产品之外的东西，其实互联网硬件企业反而比纯互联网企业更熟。

所以如果之前本身就是在B端产品线的，那么还是更建议坚持这个赛道，应该说这个赛道是值得长期投入的，但是如果之前是C端产品线的，也不要因为近期大厂的hc都更多投向B端业务，就赶忙调转枪头进入，目前互联网大厂的B端业务都还在摸索期，还是会有很多轮长期业务洗牌的过程中，风险同样是很大的，而且你来了之后还会把你的岗位发展逻辑打乱。

4、通过这一次裁员，你也会真正地发现，对于老板的承诺来说，都太假。

之前，互联网行业很多老板，搞的都很理想主义，希望开辟一条致富、发展的新路，但是那种口号都是在行情好的情况下，其实本质上是没有粘性的。

而老板pua你厉害的前提，是他自我洗脑也很到位，马上就开始偷换大规模裁员的概念，来解释他并没有违背初衷。

所以商业就是商业，互联网大厂设定的目标也不是慈善机构，老板没有那么容易热泪盈眶，都是极度理性的产物。

所以对于我们来说，既要坚持看到，这波裁员本身是互联网行业自我保护的一种手段，也是我们要认知到自己差距的时候。

哪怕是在互联网大厂，也没有躺平机会的，之前可能很多人还羡慕你，你的事业部人多、活少、钱多，但是这时候跳槽就会出现问题了，一方面自己被养娇了，适应正常的团队会很痛苦，另一方面其实这几年，职场能力、经验和资源并没有真正意义上的大进步。

所以，暂时还是没有追求诗和远方的底气，控制消费，提升技能，保持学习，其实各个行业技能头部的人都是有市场的，只是需要我们付出的会更多...

过冬的时候，方向其实很重要，你永远要提前想清楚下一步，做好求职人脉、求职项目的提前准备，谁也不知道明天会发生什么，但是做什么你是清楚的。

向上管理，是始终要弥补的职场短板，互联网的本质也是人的事情，裁员的时候，任何一级的领导都是有私心的，而这些私心就是你的安全来源。

而斗争能力也要弥补的职场短板，越是这种时候，也是丛林法则越明显的时候，有的时候你不惹人，别人也会先惹你。

如果看得短，什么事都很难办，你稍微拉长，有的事情可能转机能出来。

确实，站在五年后想成为什么样的人，看今天的自己，能做的事情还是很多的，祝好。