一、第一印象
很欣赏作者吴军用“生态链”、“基因”的词语，从宏观和微观来解构科技革命的发展史。确实，要理解公司的决策原因和商业模式，就必须要介绍其相关的IT产业的规律以及由此产生的微机时代IT产业的生态链，而生态链上的那些生物其诞生、发展、繁荣或灭亡又取决和受限于其“基因”。
二、核心收获
作为IT巨头英特尔、微软公司的成功，已经有太多的介绍供大家了解，归纳起来，除了卓越的领导人外，还有就是“超强的技术能力+优秀灵活的商业模式”。其他IT公司的沉浮，也同样极具探索价值，我归纳了“3组基因”：
1、一组对比的基因
用的是百年帝国AT&T和百年老店IBM的对比：
——拆分与聚合：AT&T是在鼎盛时期为了追求短期利益，将一家好端端的公司拆散、包装、上市，使得电信服务和设备制造分离以及后续多轮分家，未能把握无线通讯革命、互联网兴起的浪潮，最终至覆灭；IBM则是在低潮期将分出去的公司整合回来，打造一艘硬件制造、软件开发和服务为一体的航空母舰。
——保守与专注：IBM在经营上相当保守，固守核心领域。这基于他服务于美国乃至世界各国政府、军事等核心部门及大型公司的这一根本基因，对进入新市场非常谨慎。产品上的一点出错会造成不可弥补的损失，他的保守和专注让世界的“大客户们”非常放心。但从技术上讲，IBM又极具创新精神，而他的主要发明又都是专注于核心领域相关，这点同样区别于AT&T贝尔实验室的广泛研究。
——修剪与强壮：AT&T能走过百年历程也迎来过几度繁荣，多次都得益于美国司法部的“反垄断”诉讼，逼着公司不得不追求技术进步。反垄断诉讼结果，帮助AT&T修剪掉繁杂业务的枝叶，使其更为健康，一度在传统电话业务，在新兴网络和移动通讯方面处于世界领先地位；如果说AT&T的修剪是“被动”的，IBM则更多是“主动”，最为国人熟知的是联想对IBM PC业务的收购，其实于IBM而言，他们为了专注于大客户领域，而甩掉PC业务的包袱，可以让更多资金、精力集中在核心业务上。这样类似的举动，也同样发生在如出售X86服务器等业务剥离上。
IBM其他的一些闪光元素：科研必须和产品开发结合，研究员除了科研还要从产品项目中挣取工资；IBM是专利大户，申请专利目的一般只有两种：一是防御性，二是进攻型，将来可能有用但自己未必使用，IBM大部分是后者，甚至IBM个人电脑市场上远远落后的戴尔和惠普，也每年向其交纳很多专利费。
2、“平而不庸”的基因
这个基因的承载者是甲骨文软件公司，虽然他“极少犯错”，让甲骨文的发展故事“平淡无奇”。但正如巴菲特在讲解投资的秘诀时强调，成功的关键不在于做对了多少件事，而在于少犯多少错误。
——胜在定位和产品的推广上。相比ibm的系统性，甲骨文给自己的定位更专业和精准，这也是当时许多It公司通病“一个产品线较长的公司，在某个产品上往往竞争不过专门从事这些产品的专一公司。
——很少做吃力不讨好的事。甲骨文历来重视利润，几乎不做胡乱烧钱的事情，靠着自身利润支持，而不是靠政府的政策和投资人的输血，稳定度过金融危机。
——甲骨文的成功还依靠很多次成功的并购同时具有很好的消化和整合新公司的能力。
正确认知自身、依赖自身成长力、消化整合外部优势实现自我更新、重视效率不做无用功、精准推广投放、以及聚焦“避错”等经验，也是值得我们借鉴的人生经验。
3、纯技术的基因
摩托罗拉作为无线通讯（又称移动通信）的先驱，是整个产业的开创者。没有他，或许我们使用手机的时间还要再晚几年。但遗憾的是，他只领导了移动通讯的第一波浪潮，之后却被竞争对手赶超。
在作者吴军看来，摩托罗拉的基因特征是“强大的技术能力”，也正是他过于执着技术，丧失了商业的灵活性。值得引发思考：我们常说，一家企业要立于不败之地，必须要有核心技术，而为什么摩托罗拉作为一家有超强技术能力的企业，甚至能牵头开发技术上无与伦比的“铱星计划”，却最终无法在商业上走的很远呢。
就是因为他过分相信“技术为王”而不愿意作其他的迎合和妥协，不屑于在外观、功能、可操作性等非技术因素上进行变通，无线通信市场逐渐被诺基亚、三星、苹果等公司蚕食。
这不禁让我联想到做人的道理，“水至清则无鱼”，如过于死板固守某一种德、而不知变通，还自以为是善，或许要警惕是一种“伪善”。历史人物中，海瑞和曾国藩就作了很好的两个例子：把自己活成一个道德标杆，律己又严苛于人，把谁都得罪了，无人共事更别说成事；看似和光同尘、同流合污，实则内方外圆、内清外浊，这比一个单纯的清官要更加复杂与沉重，却能凝聚巨大力量，成就不世功勋。
所以，到底该坚持什么，该怎样坚持，不仅是企业之道，更是为人之道。
三、学以致用
如果说IT企业是科技浪潮尖儿上的弄潮儿，那背后推波助澜的则是风投公司。作者的最后一章《幕后的英雄》是我非常喜欢的章节之一，也让我对风投公司、天使投资人有了更为直接的了解。风投选题，要具备“要有现成的市场，容易横向扩展；较长时间内会以几何级数增长；必须具有革命性”等要素。作者还举例了红杉资本、KPCB、创新工场、Y孵化器等著名风投公司和平台。其中，红杉资本的投资标准和对创始人的基本要求，也可以作为识人的参考：
红杉资本判定一家公司有无发展潜力的两大标准：
1、被投的公司技术必须有跳变（Sudden Change），就是我们常说的质变或革命。
2、被投公司最好处在一个别人没有尝试过的行业。
对应个人而言，归纳起来，我觉得就是要不同于常人的“核心竞争力”，这个竞争力不仅是业务能力上的专精尖和不可替代，也是个人毅力和眼界格局的高人一等，那样才可以为“跳变”积蓄能量。
对于创始人，红杉资本也有一些基本要求：
1、思路开阔，脑瓜灵活，能证明自己比对手强。
2、公司和创始人的基因要好。
3、动作快，且灵活。（我的解读是执行力强、应变力快，如比尔盖茨领导时期的微软）。
创业者要向红杉资本推介自己，需要：
1、能一句话描述的公司业务。（延展至个人：自我推介时善用关键词，将个人“标签化”）
2、能解决的问题和解决办法。（延展至个人：不仅善于发现问题，更能提出解决之道。）
3、市场规模，没有10亿美元市场就不要找红杉。（延展至个人：一定的影响力，越高的平台越需更大的影响力）
4、对手分析，知己知彼。（延展至个人：以人为师）
5、商业模式，至关重要。（延展至个人：个人原则及思维模式）
作者在最后结束语里，肯定了风投公司的正面价值，他认为，风投者通常是为创业者雪中送炭，不管创业成功与否，它们都在促进技术的进步和产业结构的更新。
完
IMLIN小枝
2019年7月21日
