利他行为是阿里的出发点。

利己行为的出发点是利他行为。

通过充满热情、激情、不厌其烦的利他最终形成利己。

程维的滴滴打车更厉害，还加入了独立思考。

出公务员，到企业中，就像创业。

创业，最重要的是什么，最重要的是先让自己活下去。

活下去的时候要找出什么是让你活下去的因素，并放大他，然后才能活的好。

敏芝一直强调管理要公开透明、要达成共识
执行力强不是强压去做，没有人愿意被强压，都是要把后面的原因说清楚。

敏芝的管理风格是“当面骂，背后夸”，价值观践行比较好

创立淘宝的孙彤宇分管宁波、温州等几个区域，每个月都会到一个区域，除了正常的团队沟通，也会请大家吃一次饭，晚上唱个卡拉OK。
在特别苦的情况下，管理者会想很多办法让大家开心，都是很草根的一些做法，但很管用。
敏芝也会经常张罗大家聚餐，多数情况下AA制，一顿饭就100多元钱，很便宜。

当时的广东王牌销售黄榕光，每天都是先跑步、打羽毛球，然后才去拜访客户。很早到办公室。

2002.12 全年收支平衡
2003年，每天收入100万元
2004年，每天盈利100万元
2005年，每天缴税100万元。

非典造成业务大爆发，坏事变好事，传染病变成催化剂。
电话打到阿里巴巴会转到所有同事的家里。你好，阿里巴巴，我们当时把这叫做’天使般的声音’，非典隔离时期，马云被关在家里，身在香港的关明生也把自己关在家里，两个人疯狂打电话，一天打几百个。

非典把几百人的阿里巴巴从一个小型的公司重新回到一个团队的时代，灾难使得可能存在的办公室政治萌芽、人事之间必然出现的隔阂，因为被动的隔离，因为距离上的隔离，反而消弭于无形。

“客户第一，员工第二，股东第三”

从阿里巴巴开始，为中小企业服务，

2003年，淘宝诞生。

从B2B 衍生出 C2C，再创造出促进交易的信用工具 ——支付宝，逻辑是如此清晰。

从4月16日到5月10日这24天，淘宝还是封闭打造的。经过24天彻夜奋战，淘宝终于提前6天推出。当时除了一行8人之外，知道此事的只有公司高层的六七个人。

淘宝只用了6个月就在全球排名前100，9个月排名前50，12个月排名前20.
2005年初，做了不到两年的淘宝会员数突破600万，此时做了5年的eBay易趣的会员数是1000万。

在有淘宝之前，中供（中国供应商，阿里巴巴销售团队）是“当家长子”，中供的现金流，是阿里巴巴的生命线，就像奶牛一样抚育着其他兄弟姐妹。这种状况持续多年，再淘宝和支付宝成长起来之前。

2003年春节后，中供开始试行主管制，一个主管带一个团队，10个人，相当于一个小分队，其中新人负责找客户，一个“厉害的人”负责CLOSE。

罗庆元的特点是做事不计成本，有一股透着狠的韧劲儿。

每次Review从晚上8点开始说到凌晨3点。。这才是真干啊。话必须说透，不然不能出门。

Review体系对阿里铁军的影响，比大部分人所见的更深。

3M 体系，即make strategy, make team, make number,就是策略、团队、结果。

真话当先

文化的东西要做实，理念的东西，信任的东西要把它变现，要参与进去，要到细节里面去，而不是简单地相信。

阿里销售1.0，销售的功夫就是陌拜。我们不管，今天跟了半个晚上，明天路过，上去打个招呼，过两天又来了，你根本提防不了，我就是在你面前突然出现了。用勤奋打动客户。

从不把竞争对手当敌人，也不带着仇恨去竞争

没有竞争对手是很孤独的

在路上，越走越孤独，因为路上的行人越来越少。企业做的越大，其实就越寂寞。

阿里超级业绩、防飞单靠什么
靠的是价值观、高压线的力量

阿里巴巴 “独孤九剑”里有教学相长和群策群力，“六脉神剑”里有客户第一、团队精神和诚信，所有这些都是销售团队的灵魂。和同事配合，讲究团队精神、老帮新，经验、资源分享，对同事坦诚，对客户诚信——这些已经成为铁军的传统。

团队要快速复制，就要建立分享机制。分享是销售最好的学习方式，也是最有利于团队成长的方式。提升是从面对反对意见开始的，反对意见不解决，销售自己对公司、对产品都没信心，碰到问题都不知道怎么回答。

销售如何做？

老黄做销售从来都是“理直气壮”，因为对“对客户有帮助有好处”。每次去拜访客户，老黄都用心研究客户的企业，分析企业的状态，提意见，客户都希望老黄上门。

人熟了，又信任，老板们也都愿意把朋友介绍给老黄。老黄跑业务的模式也变得不一样了——他的方法不是单纯去跑业务，而是把客户变成自己的销售，所有的客户都是客户介绍的，做的自然轻松。

提成制度？

中供的直销管理，是把提成制度和主管制度套在一起。销售人员的工资由底薪和提成构成，底薪很少，提成的比例为9%-15%。阿里巴巴的提成制度独特，它不是当月兑现。当月拿到的只是期权，兑现要拖后一个月，不允许把单子凑到一个月，当月的好坏决定上个月的提成比例，因而销售人员要想拿到提成，不得不每月都要做好。
阿里巴巴著名的口号“今天最高的表现是明天最低的要求”。

一个团队的人员象限区分：

一是明星
二是新手
三是有能力没积极性的
四是没能力有积极性的

团队的成绩如何非常取决于能否调动有能力没积极性人员。对他们来说，不是强烈自驱动类型的，因此需要尊重，需要激励，需要肯定，但这偏偏不是明星销售额特长，那时候的明星销售，都是强烈自驱动型的，“老子天下第一”，以己度人，最难说出口的就是夸奖别人的话。

他对自己总是充满了自信
我所追求的是，是心灵的自由，每天很忙碌地去做一件事情，沉浸在工作的状态中，我觉得这是最幸福的事情。

敏芝想告诉铁军将士的是：根本的出路，仍然是从客户身上、从自己身上寻找价值，不要总想着向外界（的评价）寻找力量。

销售2.0

潘昆，习惯于战略性、系统性思考。
跳出原有的业务框架重新定义铁军的业务，一个基本的思路就是，将原有铁军前线习惯的单一线性思维与后台的网状思维糅合，后台的人则更聚焦，更有执行力。

潘昆提出”从40到300“的命题
要改变之前中供前线销售的线性思维，必须要基于新的工作场景。销售在外面铺开，成本很高而效能很低，如何让成本和效率的比值发生变化，一个最直接的问题就是，为什么销售不能服务更多客户。
围绕客户的成长需求，给客户提供更多服务。潘昆把这个命题给全体中供的销售，意图是让他们通过各种创新来实现业务场景的突破。
客户的需求是不一样的，所以要有更多的能满足客户需求的产品，通过”橙功营“等形式提升粘合度，以客户需求为核心，使用各种工具，把搜索半径内的客户快速搜到，提高对客户的响应速度。
这样做当然不能光靠一个人，一个人不可能具备这么多专业，接下来的事情，就是怎样利用后台，让客户的每一样需求得到满足，也就是”1+N“模式。
”1+N“的产品模式，结合客户的成长需求卖更多的产品。
销售端从单一产品的售卖走向了多产品的售卖，从服务少量客户、上门为主的服务方式转向了服务多客户、以个人生态圈的方式来服务这些客户的场景。
链接的核心还是前线的销售。
第一个产品就是蚂蚁金服的网商贷业务。
改革的真正启动，从新的薪酬佣金制度出台那一刻开始的。

中供对人和团队的管理师琢磨的非常深刻的，但对事情呢？说实话不是最透的。这个世界的主流趋势，是向着开发自由的方向走的，互联网本身也代表着开放自由。
中供团队的人对线下运营与互联网结合的工作场景极为熟悉。一旦让中供的人进入地推领域，很快就可以复制出一个有铁军气息的团队

政委来关注人的工作

短暂的激情不值钱，持续的激情才值钱。

做出来，但能不能规模化，能不能拿结果。

做出来了，不讲也是春天；讲了，做不出来也还是寒冬。