近几日，工作中发生了小插曲，影响了工作进度、打乱了生活节奏。这件微不足道的小事给我造成了这么大的影响，看来我还是不够成熟，现在回顾一下，从这件事情上面抽离出来看待，分析总结，以指导我以后的行为。

背景：周一，绩效数据发出来核对，因有一项值产生了断崖式下降，绩效核算人员提醒去核查是否存在异常。

周二我去公司找相关同事核对（这个过程比较波折，有的同事不熟，核实起来比较困难），发现这项波动比较大的数据是因为本不是上级单位考核数据，原本不该纳入考核范畴。遂找绩效核算员要求数据统一口径，被绩效核算员及上级主管否决，但她们也没有拒绝的理由。【反省，这个时候我还没有意识到，事情不用这么复杂，不是修改某一项值能解决的，而是应该直奔主题要求给一套数据核算标准】

周三上午开会，上级通知考虑到我们反馈的问题，给我调整哪一项值，以为此事结束

周四再次核对数据，发现我挂的员工的值和绩效核算员存在很大差异【50个百分点的差异】。于是核查到绩效核算员取值的报表有误，我此时已经开始对绩效核算员的数据计算能力产生了严重的质疑，但我没说出来。此事报告给直属主管，主管回“前台没剔除的说法，后台不能剔除……你剔除的口径是什么……”此时发现她并没有站在一个要解决问题的立场。下午再次发现数据核算的其他值有误，经了解，是班组的值有部分数据没有剔除。遂联系主管，主管讲“剔除不利数据是玩数据，不予采纳”。【这个时候我已经非常烦躁了，连续为这个事情纠缠了三天，那么多主管都没有要帮忙解决问题，是在装睡吧？】周四晚上，绩效核算员把副经理给他的一段话截图发来，说剔除数据没有意义的话。遂直接跟绩效核算员硬刚，直接怼得他无话可说。【处理事情还是应该保持冷静，多听少说。】

周五，主管发消息来，要我给绩效核算的口径，彻底把我激怒，出口径得有权威的人来出，而不该我出，说出这种话的人非蠢既坏。

这个时候我就不再幻想跟她讲道理了，因为跟装睡的坏人没什么道理可讲，于是直接跟主管讲，我要求面见正经理。

下午经理约见会议室，我直接开门见山，讲了如下几个观点：

1  绩效初版发出来让我核对，我就按照领导指示核对，但是之所以叫核对，总需要有一个对标数据，否则，拿什么核对。

2  我是基层员工，数据来源有限，我在我权限内找到了通报数据，我认为这种公认的放之公司内外皆有效的数据算是一种权威的对标值。当我发现公认的数据与绩效核算员算出来的数据差异很大时，我找到绩效核对员进行反馈，得到的回应是：一个不断证明自己算的数据有问题，二个误会我是一味想剔除不利数据，三是没有任何想解决问题的态度。我的感受是，既然发现部分数据存在计算错误，我有理由怀疑其他数据也存在问题。

3  我在党群人力部呆过，虽说不是绩效管理相关岗位，但我认知范围内，我以为员工绩效取值，一定是公认的权威的一套标准数据，而不是某一个人计算出来（漏洞百出）的数据。

4  我找经理聊这个事，一个是希望经理出面帮忙给一个标准数据作为参考，以免后续出现更多绩效计算的问题，也便于指导我的工作开展。再个就是某些同事这些天与经理沟通的经过我是不清楚的，我希望能够借此机会，当面解除因沟通不畅带来的误会。

我也有没有说出口的观点：1  这么大个企业，绩效核算用这么个稀烂的人，这是不尊重绩效管理的表现。2  合法合规的人力资源绩效核算是需要通过一套标准的计算过程，显然我们团队在计算这个数据的过程是非常草率的，是不尊重规则，不尊重数据的，是对公司人力资源管理体系规范性的极大破坏。

我说出口的几个观点，正经理是完全点头，遂把那几个跳梁小丑叫到办公室，逐一核对数据口径，最终给出一套标准的计算模型。问题终于得到了解决。一件小事，还犯得着惊动部门一把手，可见我在这个事情的沟通上遇到了多大的阻力。

把这件事情写下来，主要是存储下来，警示自己，该低头时低头，该亮剑时亮剑。