第三章 指明目标

抓住一年级学生的心

1. 琼斯加入“为美国而教”教育计划，参与了消除美国教育不平等状况的运动。刚开始，琼斯发现班上一年级学生的水平差异令人生畏，没有一个人符合学校对于学生的要求。琼斯有能力制定关键举措，但面对一屋子的一年级学生，你该怎样告诉他们朝哪个方向前进，又该怎样解释为什么值得努力前进呢？前提是要以孩子们能理解的方式。

2. 先来另外一位教师的想法，她没有考虑这一前提时设定的学年目标：针对本学年的学生阅读能力，我引入三种评估办法：通用标准写作测试、理解力评估和蒙斯特测试。今年9月，我使用通用标准写作测试得出班级平均水平为1.5级。我的目标是提高学生的认字能力，使班级平均水平达到3级…这个目标很有抱负，也相当具体，可能非常适合教师制订教学计划。然而，这显然不可能点燃一年级学生心中的火苗。

3. 相反，琼斯知道要想激励孩子，必须使用孩子的语言。学年一开始，琼斯就在班上宣布了一个她确信会吸引每个学生的目标：到这个学年结束时，你将成为三年级学生。（指能力达到三年级学生的水平，因为在一年级小学生心目中，三年级学生的形象是更高大、更聪明，也更酷的。）这个目标完全切中孩子们的心理，就好像我们被奥林匹克运动员的优雅和力量而折服的那种感觉。

4. 琼斯认真地选择目标，她相信自己能弥补这部分差距。一系列尝试的其中一项就是在班上营造出学习的文化。她称呼学生为“学者”，还要孩子们彼此以“学者”互称，鼓励“小学者”们与家人分享自己学到的东西。当有人来教室参观时，琼斯便会介绍说班里有一群学者，接着让学生向来宾解释“学者”这个词。孩子们会大喊：“学者，就是活到老学到老，而且很会学习的人！” 次年春天，孩子们的测试成绩已经达到二年级学生的水平。为此，琼斯特意在放春假之前举办了一场毕业典礼。学年结束时，超过90%的学生的阅读能力已经达到，甚至超过了三年级学生的水平。

5. 胆大包天目标（宏伟Big, 艰险Hairy, 无畏Audacious Goal，简称BHAG），《基业长青》的作者柯林斯和波勒斯下的定义是：“一个时间跨度10~30年、朝向未来愿景不断前进的无畏目标。” 设定激励人心的宏大目标，正是这些屹立不倒的长青企业与不那么成功的企业的区别所在。 20世纪初，亨利·福特的胆大包天目标是“汽车大众化”；1990年，沃尔玛设立的胆大包天目标是10年内企业成长到当时的4倍，2000年的销售收入增长到1250亿美元。

1) “终点明信片”， 这是一幅关于未来可能性的生动图景，是基于短期未来显露出或将到达的终点。琼斯准备了一张了不起的终点明信片：你马上会成为三年级学生！

2) 请注意，琼斯给学生设立的目标不仅指挥了骑象人，还激励了大象。这个目标鼓舞人心，直指情感层面。也就是说，胆大包天目标不能仅仅壮志凌云、摄人心魄，还必须“打在人们的心坎上”。对于一年级小学生来说，9个月内变成三年级学生，就是一个扣人心弦的目标。在创造改变的过程中，虽然我们总是很关心眼前的短期目标（由外力即可推动实现），但我们也需要一个可以努力数月、数年，乃至数十年的长期目标。

“不出屋就能看完病”的愿景

1. 乳腺癌的典型治疗过程中，患者必须满心焦虑地在各个科室奔波，数天（乃至数周）诊断和治疗的等待，承受的压力也越来越大。劳拉·埃瑟曼医生心中生出愿景，希望开设一种关爱乳房门诊，女性早上怀着对乳房肿块的担忧进门，晚上带着诊断结果出门？离开医院时，她可以确认肿块是否为恶性，也能了解后续的治疗计划。实现愿景的最大阻碍，是医院各部门各自为政，缺乏协调。如果能够加强部门之间的整合，就可以免除病人数周的痛苦等待，使病人无须在各个科室之间穿梭往返，治疗流程也可以由部门导向变成病人导向。这就是埃瑟曼的“终点明信片”，一张令人赞叹不已的“明信片”。

2. 但埃瑟曼的身份只是一所大型大学医疗中心的副教授，可供她调配的资源也少之又少，就算成立乳房护理门诊，她也永远无法主动聘请或开除工作人员，甚至没办法跟他们谈薪酬问题。真正掌握财权和资源的是放射科和病理科这样的部门，最常用来形容这些部门的字眼是“官僚”和“政治”。 由于各个相关科室的上级管辖部门是不一样的，放射肿瘤科医生由放射肿瘤科管辖，外科医生由医学院管辖，护士和职工由医学中心统一管理，怎样让人找到一种归属感，是组织层面的一大挑战。 由于埃瑟曼几乎没有制度层面的权力，所以她推动改变的最好武器，就是自己不屈不挠的韧劲，以及推销乳房护理门诊愿景的宣传能力。

1) 埃瑟曼和门德尔松从小规模做起，成立了每周运营一天、每次开放4小时的“乳房护理中心”。她们连哄带骗地让各部门科室开始整合在一起，这需要坚持不懈，也需要磨合。放射科负责乳房X射线拍摄的工作模式，是严格按照预约的时间进行的。不过，埃瑟曼希望建立的治疗办法以病人需求为中心，而病人需求未必能配合放射科的时间安排。埃瑟曼明白也不能占用放射科太多时间，于是她与放射科一起研究，想办法在严格死板的传统流程中加入些许弹性。“埃瑟曼医生会在上午出诊，她是唯一这样做的医生；中午，埃瑟曼会送走病人，让她们‘去吃午饭，去购物，下午1点再回来。午餐期间，埃瑟曼同放射科医生一起检查每张X光片，决定每位病人下一步的治疗方案”。

2) 第一年，乳房护理中心只能一周接诊一天。接着，护理中心运转越来越顺畅，埃瑟曼获得一周两天的接诊时间。接下来，参与门诊的外科医生越来越多，然后是护士、顾问、后勤人员——雪球开始滚动起来。最终，乳房护理中心因工作成效卓著，从新落成的癌症中心那里分到一整层楼。不过，根据癌症中心的总体规划，放射科仍留在旧楼，这违背了埃瑟曼“不出屋就能看完病” 的计划。为此，她同意让出乳房护理中心三分之一的面积，专门设置乳房X射线拍摄室。（这一做法令旁人大为不解，各科系经常为了抢地盘而争个你死我活，埃瑟曼居然主动放弃自己的空间！）

3) 现在，埃瑟曼拥有两份有力的资产：一处适合乳房护理中心的理想空间，一群越来越支持她这个愿景的工作人员。慕名前来乳房护理中心的病人越来越多，乳房护理中心成为医院的主要利润来源，也是全美公认的乳腺癌护理与研究领域的佼佼者。乳房护理中心不仅能让患者很快得到治疗方案，还建有康复花园和咖啡厅，小商店里除了售卖常见的花卉和礼物外，还提供接受化疗者所需的假发和围巾。这个护理中心正日渐演变成埃瑟曼在“终点明信片”上描绘的地方。

3. 一般改变的情况下，骑象人会拼命分析该走哪一条路，或者到底该不该往前走。当你在描绘一个引人注目的终点（一个扣人心弦的目标，一个既能打动骑象人，又能吸引大象的目标）时，也是在帮助骑象人克服他的一个重大缺陷：在分析中迷失的倾向。在大多数发生改变的情形里，我们会本能地提供数据资料给骑象人：这就是我们需要改变的原因，这是证明需要改变的表格和图表。骑象人热衷此道，会开始钻研资料，分析数据，试图找出漏洞，还喜欢与你争辩你所得出的结论。对于骑象人而言，分析阶段带来的满足感大于实干过程，这一点对实现转变很不利。不过，当你指明那个引人注目的终点后，请注意：骑象人会开始把力气花到如何到达终点上。比如，当埃瑟曼宣布“不出屋就能看完病”的愿景后，她的团队就开始思考这句话所涉及的一系列含义：我们想想看，为了到达那个终点，我们非得纳入放射科不可；为了纳入放射科，我们必须让出一部分空间……琼斯激励一年级学生成为三年级学生也是同样的。

4. 大多数组织提出的目标都典型的，老生常谈的“聪明”目标（SMART）：明确（Specific）、可衡量（Measurable）、可操作（Actionable）、相关的（Relevant）和及时的（Timely）目标。“本营销活动将在2009年第三季度末为业务团队带来4500个有效的销售机会。”

1) 诚然，聪明目标的明确性有助于避免设置最差劲的目标，即含混不清，又离题万里（“每一天，我们都要想尽办法取悦客户”）。但聪明目标假定了情感因素，但不能激发出情感共鸣，比较适用于稳定的环境，而不适合变革时期，因为聪明目标已经预先假定这个终点具有追求价值。一位新老板想推行新政，指派从未新手扛下开发4500名潜在客户的任务，那么很可能会出麻烦。

2) 财务型目标所激发的成功改变低于情感型目标，净资产收益率为15%，为客户提供更优质的服务、生产更实用的产品很难让员工对组织产生认同感，想要让目标打动大象，走进心坎，绝不能指望聪明目标。

5. 有效愿景传达出的价值观的“终点明信片”具有双重效用：告知骑象人去往何处，晓示大象此行的价值。

实战分析

1. 面临状况：如何让企业避免短视近利？朱迪·塞缪尔森指出，来自商界的参与是许多全球性问题（全球变暖、贫穷、能源短缺）得以解决的关键。毕竟，有的企业掌握的资源甚至超过了某些国家。但是，只重视眼前利益的公司无心解决长期性问题。公开市场强迫公司总裁把重点放在公司每一季度的业绩表现上。身为小型非营利组织的领导人，塞缪尔森的团队宗旨是避免商界的“短视主义”， 他有可能影响这股巨大的力量吗？

2. 转变目标与障碍所在：我们希望企业首席执行官能够基于长远思维采取行动。首先，有骑象人的大问题，“长远思维”只是正确的废话，并不是行为。想改变，还必须拟订关键步骤；其次，路径也有麻烦，因为股票市场的文化鼓励短线思维。这个案例中的大象或许不是反派角色，大多数首席执行官都愿意把眼光放长远。换句话说，动机或许不是我们的问题。最后，塞缪尔森需要的是巨大的改变。

3. 如何转变

1) 指挥骑象人。 制定关键举措；塞缪尔森找到一种将宏观目标转化成具体行动的办法：直接要求执行官停止公布每季财报预期。原因是投资人能理解起伏不定的盈利数字，但社会大众未必能理解。每一季，上市公司都会制定下一季财务报表“预期”达到的每股利润。当公司公布财报后，公司宣布每股利润比预期目标高出1美分！股票市场对这套游戏乐此不疲。事实上，财报预期并非法定程序，公司在公布季报前根本不必设定任何目标。换句话说，塞缪尔森找出了一个执行官能够决定的特定行为。预期心理的高低起伏正是短视思维的典型症状之一；指明目标。 塞缪尔森应该向这些执行官推销她的愿景。对于这些思想进步、愿意放下季报重担、关注长线发展的首席执行官而言，一切将有何不同？“终点明信片”是什么？

2) 激励大象。 缩小幅度。 请注意，塞缪尔森成功降低改变幅度，是因为她把眼光放在每季度的目标利润上，这正是迈向长远思维的路上切实可行的一步；寻求认同。 塞缪尔森应该广为宣传一些全球知名企业的执行官已经达成这项改变的事实。如果其他执行官也想成为“长远思维的执行官”，那就最好照做无误。

3) 营造路径。 培养习惯。 “拯救10万条生命”的运动中，贝里克简化了参与程序，医院只要交一页带有院长签字的表格即可。贝里克团队身体力行，帮助医院一举培养了新习惯。塞缪尔森能否也举行一场容易加入的“取消财报预期”运动呢？她的团队应该提供一份简单的注意事项检查清单（包括法律、公关、运营等层面），并且在公司开始改变时提供支持；召集同伴。 有些首席执行官不愿意取消财报预期的原因是，唯恐此举会让投资人误以为公司陷入危机，进而抛售股票。塞缪尔森可以确定在某个特定时段举行“取消财报预期”运动，如此一来，在此期间宣布取消财报预期就不会引发无端的猜测。同时，塞缪尔森可以将所有对此观点感兴趣的商业领袖集结到一起，激起一股人人争先恐后的潮流效应。

人类惰性：将失败自我合理化

1. “终点明信片”展现了辛苦换来的未来图景，鼓舞人心的效果有时出奇地好。但如果你的团队不为所动，甚至公开反对你所勾勒的未来愿景呢？我们在这里遇到一个新的敌人：自我合理化。当大象心里想要某件东西时，骑象人势必会被牵着鼻子走，而且骑象人可能开始找借口，将违规举动自我合理化。大象想要赶快拆开美味的薯条，不然还能怎么办？好了，我们上个星期四刚吃了沙拉。而且，我们还到店里买了低脂牛奶呢！节食也不能做得太过火，吃一点儿奇多薯条算是给良好表现的合理奖励。于是眨眼间，整包薯条就进了肚子。更加神奇的是，我们还是从心底相信自己真的更健康了。“过得更健康”这样的大而无当的目标给了大象踌躇摇摆的空间，容易将失败自我合理化。在自我控制的关头，人人都摇身一变，成了“善于钻空子的律师”。

1) 公司宣布“我们今年的收益要增长14.2%”， 诚然，这已经比“所有员工做到最棒”这样的目标好很多了，但即便数字够明确，我们面对数字的态度却不那么明确，也难以稳固。假如最终公司收益只增长了12.3%，有人被炒鱿鱼吗？更有可能是用自我合理化的说辞来粉饰数字上的差距：以当前的经济形势来看，增长12.3%已经是很大的成绩了！

2) 你给自己定下规矩，每晚至多喝一杯红酒。总会有一个晚上，你的大象渴望喝第二杯的，界限便开始模糊起来。你可能会倒上满满一整杯红酒，满到快溢出来，但也还是“恪守”你的“一杯原则”；你也可能会把未来某天的一杯份额挪到今天喝，至于将来那天到底喝不喝，那就不得而知了。

2. 应对出现自我合理化行为困境的方法之一是提出极其明确的目标，必须把目标中含混不清的因素剔除干净。换句话说，你需要非黑即白的目标，要么全有，要么全无，这类目标有助于消除人类的惰性。从“生活更健康”改成“每天去健身房”，甚至“再也不吃奇多薯片”， 没有模糊地带，也没有回旋余地。

3. 请注意，“再也不吃奇多”“再也不喝酒”这样的非黑即白的目标一点儿不激励人心，只能百分之百地限制人；非黑即白的目标只制定关键举措，没有描绘终点图景。

非黑即白目标：英国石油转型成功

1. “终点明信片”提供情感力量，而非黑即白的目标具有消灭自我合理化倾向的优势，英国石油公司的例子把两者合而为一。要大幅降低成本，英国石油公司必须减少钻到“枯井”的数量。当时石油勘探行业的成功率大约是八钻一中，英国石油公司的成功率已经高于同行业，即五钻一中。为了将每桶勘探成本从5美元降到1美元，英国石油公司必须把钻井成功率从“高”提升到前所未有的新高度。研究人员回顾了过去10年来所钻的油井，勘探员对油井的直觉判断是正确的，他们的确知道怎样分辨油井能否成功出油。20世纪80年代，在传统层面，勘探员也是他们油井的推销员。他们不断要求管理阶层大开绿灯，核准一个又一个的钻井项目。当风险和收益都很明确，期望值计算的确无懈可击，不过，勘探员并没有借助数据资料分析，尤其是在判断出油率特别高或者特别低的油井时。将主观判断代入期望值计算公式中，你会得到一个确切数字，进而制造出科学证实的假象。只要勘探员提高成功率或者收益率，期望值自然会跟着大涨。（这种数据堆砌不一定是蓄意为之，当事人自己可能也未曾觉察。记住，当大象非常渴望某样东西时，骑象人一定会千方百计为其找出合理化的借口。）操纵概率给了所有人一种虚假的舒适感：嘿，要是我们钻出了一些枯井，那表示其他井里至少有一座能出油，到时候就能回本儿了。勘探员变得像风险投资人一样，整天埋在混乱的投资组合里，盼着终有一日撞大运，蒙上一家易贝（eBay）或者谷歌公司。

2. 假如你是英国石油公司高层主管，希望削减80%的勘探成本，首要任务就是消除这种荒谬的舒适感。先来看几条备选的战略口号：“我们要让命中率翻倍！”“不再钻没用的井！”“将期望值最大化！”听起来挺靠谱，但是请注意，每句口号都隐藏着逃避的空间。哪个人会抛弃自尊地觉得自己在钻一口没用的井？目标模糊含混，只会纵容自我合理化心态悄然滋长。

3. 时任英国石油公司勘探部门主管的伊恩·范恩想出一个消除蒙混空间的办法：宣布的新愿景是“杜绝枯井”。一口都不允许。勘探员不由得怒气冲天，觉得这个目标简直荒唐可笑，这些领导简直是在强人所难。枯井一直以来都是石油行业可以接受的正常现象，要知道枯井的数量可是成功油井数量的4倍。而现在范恩竟然视钻中枯井为失败。概率预测论永远在为失败开脱，“我们希望摆脱有关概率的说法，不允许员工在勘探油井失败后拿‘我早就告诉过你概率只有五分之一，所以我没错’当挡箭牌。我们提出‘杜绝枯井’，是想要员工尽心竭力，确保自己研究过每一份数据，进行了每一种分析。”

4. 勘探员在开始议论“杜绝枯井”这条四字规定时，其实也开始卸下勘探员的思维，换上地质学家的帽子，只有所有评估标准都显示绿色的地区才可以挖。“杜绝枯井”是一个令人不爽的非黑即白目标，能有效遏制两种合理化草率钻井的说法：其中一个理由是“学习”，哪怕勘探油井最终失败，勘探队还是能够从中学到许多东西，增加未来成功的可能性；另外一个合理化说辞是某些油井具有“战略价值”。 技术团队早已知道这是口枯井，高级管理层却迫于政府或者商业伙伴的压力坚持挖。勘探一线的工作人员本来就很难反对上司的决策，“杜绝枯井”政策鼓舞了一线员工的信心。判断钻井与否的“勘探员论坛”变得更加直言不讳，还否决了因“战略原因”而推行的低成功率钻井项目。毕竟，公司的政策是“杜绝枯井”，而不是“杜绝除了有助于笼络重要伙伴以外的枯井”。这项方针政策在某种意义上平衡了低级别员工在决策问题上的发言权。

5. 如果你担心自己的团队可能会消极应对，又或者担心无声的抗议会拖累乃至破坏刚刚起步的改变，那么非黑即白的目标或许不失为一种解决之道。公司不留任何回旋余地，员工也就不再试图逃避。所有人紧锣密鼓地投入分析，做决定时越来越少依赖运气，而是严谨认真地利用每一份数据资料，同时也更坚定地扛住了来自政府和商业伙伴的压力。到2000年，英国石油公司的油井命中率达到三分之二，位居业界翘楚。英国石油公司当然还会挖到枯井，但是这个目标取得了许多人原先以为不可能取得的进步。注意，英国石油公司管理层没有说：“三分之二已经够好了，我们一起庆祝吧！”每一口枯井都是一次失败，没有讨价还价的余地。既然勘探员们已经不能随便把“这是战略考量”或者“这是学习机会”当成失败的借口，他们只剩下唯一的选择：下一口井必须更好。

6. 但也要知道，你不会永远都需要这么强硬的目标。克丽丝特尔·琼斯鼓励一年级学生成为三年级学生，和劳拉·埃瑟曼的乳房护理中心的愿景都不是非黑即白的目标，而且也没有必要。问题的关键在于，长期目标需要和短期关键步骤结合起来。“终点明信片”必须配上一份优秀的行动计划，就是成功的秘诀。否则，再动人的愿景无法付诸大量实际行动，只会沦为空谈。

安排好开始，设定好结尾

1. 能预测从今天走到终点的整个旅程，规划每一步路，每一道弯当然很好，如果你自认为能从头到尾勾勒出所有步骤，未免有些不自量力。改变开始后，不要执迷于中间的旅途，因为现实往往和预想的有差别。真正重要的是一个有力的开始，一个有力的结尾，然后赶快上路。

2. 由于研究分析部门在本质上是吸引大型机构投资者的源头，因此深受华尔街重视。每一年，《机构投资者》杂志会公布所有产业的研究分析师排行榜，以及华尔街各家研究部门的总体排名。不但最佳个人分析师能因此坐收巨额红利，位列研究机构榜首的投资银行也会财源滚滚。1986年，雷曼公司的研究部门排名创下新低，跌至榜单第15名，于是聘请了杰克·里夫金前来接管公司，只有一个要求：跻身榜单前五名。

3. 里夫金进入公司后，雷厉风行地改变了许多部门规矩：雇用弗雷德·弗伦克尔当副手，成功地从希尔森·雷曼那里争取到更多人员编制和部门预算，淘汰了团队里的老弱残兵，改变了部门的薪酬体制。

4. 这些改变固然重要，但归根结底，里夫金还必须逐渐改变团队分析师的日常行为，里夫金知道自己的团队成员必须彻底转变工作态度，为此他需要制定一些初期的行动指示。

1) 首先，里夫金要求每位分析师每月至少与客户主动对话125次。要求每个人记录谈话要点，并发布在内部网络上。分析师每月与客户接触的次数和质量都成了公开记录。“当分析师联络客户的成绩单张贴在网络页面上时，每个人都想挤进前几名，没有人想垫底……分析师会相互请教，‘你是怎么挤出时间打那么多电话的？’”每月125次电话的要求令整个研究部门焕然一新，一扫先前无精打采的局面。大多数分析师每天工作12~15小时，几乎全年无休。（请注意这项指令清晰明确，相当于里夫金式的低脂牛奶运动。）

2) 其次，里夫金还希望部门成员培养团队意识，转变传统模式里各自为战的文化。他要求分析师在向客户做演示时，应当至少两次提到同事的研究成果：“我不想听到演示时一直‘我、我、我’地说，我要听到‘我们’，要听到其他人的名字。”这种（刚开始的）强迫分享观点和贡献的做法，不仅凝聚了整个团队，更造福了分析师，因为他们有机会吸收以往不会接触的信息。

3) 重要的是，里夫金不但制定了关键举措（每月打125次电话、彰显同事的功劳），还指明了终点（登上《机构投资者》榜单前五名）。于是，部门每位成员都达成了共识，备受激励，整个团队士气大振。研究部门当时流传着一句玩笑话：“不登顶，毋宁死。”

4) 18个月内重整团队，分析师脱胎换骨，其中95%的人都登上了《机构投资者》各自产业领域的个人分析师榜单。客户注意到雷曼公司分析师的热忱态度和殷勤相待，因此当《机构投资者》来电调查投资者最信赖的智囊团时，投资者纷纷为之投上一票。雷曼分析师团队荣膺桂冠，尚属首次。

5. 里夫金只是专注于自己所能掌控的两件事情：其一，提供“终点明信片”（“不登顶，毋宁死”）；其二，提出部分行动指示，让团队重新起步。里夫金安排好开始，设定好结尾，中途即使意外插入安进事件，整个团队也已准备就绪。比如，1988年，雷曼公司一名分析师开始调查一款名为依泊汀（Epogen）的药品，这款新药尚处于进展缓慢的药物审核阶段，由于即将面市，股票投资者开始预测药品销售情况，市场状况势必会反映在安进公司的股票价格上。其他公司的研究部门大多只评估依泊汀的一个主要市场，但雷曼的分析师认为一款增加红细胞数量的药物当然应该会有更多用途。“每一位分析师在打电话，每一位助理也在打电话。他们联系了全世界100多家医院和药店，预测这款新药的市场潜力。所有数据汇总以后，他们就知道，安进手上这款药价值几十亿美元。没有哪家研究机构能只靠一位分析师和一位助理就得出这个评估结果。” 雷曼分析师团队罔顾主流意见，断定安进公司拥有一款重磅炸弹级药品。事实上，雷曼的研究部门信心满满，甚至在《华尔街日报》大做广告，发表这一预测结论。他们说对了。依泊汀成为安进公司有史以来第一款畅销药，也是当时整个生物技术产业最成功的药品。1990年，雷曼的研究部门从毫不起眼的第15名跃升至魁首，仅用了4年。宝安进药品大卖，并不在里夫金的预期内，里夫金也没必要做出此种预测。

小结

1. 一方面，骑象人富有远见卓识，愿意为了长期目标而做出短期牺牲（这也正是骑象人为何总与大象对抗的原因：大象往往看重眼前享受）；头脑清晰，善用谋略，拿到路线就能按图索骥。另一方面，我们也看到骑象人的诸多缺点：力量有限，遇到指向不明或选择过多的状况时就会陷入瘫痪状态，并且过分聚焦于问题而非对策。

2. 如果你试图与自己或其他的骑象人对话，行动策略一定要简单直接。完成这两步，你不仅能帮助骑象人做好引领转变的准备，也给予骑象人工具去对抗不情愿的伙伴，大象。

1) 第一步，找到亮点。回想一下，越南不少贫瘠的村落之间，依然有营养状况良好的儿童；在基因泰克公司销量低迷之际，数名销售员依然迎难而上，取得优异业绩。只要深入分析，一定能找到独树一帜的成功例子。别只盯着失败，相反，应该仔细研究亮点，复制推广亮点。

2) 第二步，指挥骑象人——包括开始和结尾。送给骑象人一张“终点明信片”（“你很快就会成为三年级学生”），并且制定关键行动步骤（“购买低脂牛奶”）。

第二部分 激励大象

第四章 找到感觉

塔吉特传奇：用视觉展示改变一切

1. 1992年，塔吉特（Target）与竞争对手凯马特（Kmart，市值达90亿美元）和沃尔玛（市值达300亿美元）比起来，只能算无足轻重的小角色。不过，塔吉特一心想要与众不同，即使当时规模尚小，打出的广告也够时尚新潮。可惜，公司售卖的商品跟不上广告的口号。15年后，塔吉特成为市值达630亿美元的巨擘，是零售业的苹果公司，是可爱红心箭靶标志的持有者，也是时尚前哨、设计之王，既时尚又实惠的产品，数不胜数。塔吉特传奇的开场和结局家喻户晓，但你大概还不清楚故事的中间过程，促成这场转变的人并非出自董事会，而是始于一群像萝宾·沃特斯这样的人。

2. 沃特斯1992年加入塔吉特，在“成衣”潮流部门担任经理，当时塔吉特正处于重要的转折点，鲍勃·乌尔里克出任董事长一职，他对塔吉特有着清晰的愿景：他希望有一天，塔吉特可以凭借产品设计焕然一新，最终成长为一家“高级折扣商店”；红心箭靶能成为人人追捧的品牌，正如可口可乐、披头士、乐高那样备受尊敬和喜爱，红心箭靶能像麦当劳的金色双拱门一样，无处不在。然而在当时，塔吉特距离这样的愿景还有很长一段路。公司负责挑选上架商品的进货员早已习惯盲目模仿。沃特斯说，当时负责采购服装的进货员的普遍心态就是：“找到今年最热卖的衣服款式，把样品带到亚洲，大批量生产，明年再半价出清。”要让塔吉特主打设计牌，公司必须停止追赶潮流，转而开始驾驭流行趋势。这正是沃特斯所在潮流部门的使命。问题在于，“我没有权力命令进货员们‘今年必须进紫色系衣服，这是流行趋势’，所以只能拉拢他们。”沃特斯回忆道。在沃特斯的劝说下，终于一位进货员请来一名设计师开发新款服装，不出他们所料，新款服装的销量一鸣惊人。

3. 早期采纳这些建议的进货员积累了许多经验，成为沃特斯迫切需要的成功案例。塔吉特的企业文化向来以数据为导向，因此公布这些早期销售成果才最关键。沃特斯可以在公司内部宣传为了取得成功甘愿冒险的“英雄”。

4. 某个季度，潮流服装行业内彩色风潮如巨浪袭来，格外夺人眼球。因此，身为塔吉特的设计推手，沃特斯必须让进货员对色彩提起兴趣。但是进货员往往重视数据：他们可能会翻看一下过去几年的销售记录，然后发现彩色服装长期没有销路。（在这种情况下，因为数据资料不支持沃特斯的观点，想要打动骑象人注定会宣告失败。）为此，沃特斯必须出奇制胜：沃特斯买了满满几大袋颜色亮丽的M&M，走进公司内部会议室，把巧克力豆哗啦倒进玻璃碗，“所有人都发出‘哇’的一声，她马上说：‘看见了吗，你们对色彩多敏感’”； 沃特斯还准备了苹果公司刚刚发布的台式电脑iMac，外壳颜色包括酸橙绿、草莓红、蓝莓蓝、葡萄紫和蜜橘黄。这款电脑引发了极大轰动，消费者有史以来第一次可以像挑选汽车颜色一样选择电脑外观；沃特斯时常与进货员分享世界各地时尚精品店的照片，“看看这家店的款式。除了三种中性色，还有鹅黄色，后来还出了宝蓝色，十分鲜亮”；接着她会举办一些服装实物展示，摆出各色样品供进货员亲眼查看，亲自比较（对，那种蓝色很亮眼）。没过多久，宝蓝色马球衫就出现在塔吉特商场的某个服装柜台，还卖了整整一季。

5. 一连串与数字无关的视觉展示带来了组织层面的改变。最不寻常的一点是，她在缺乏权力和资源的情况下获得了成功。沃特斯不但无权控制进货部门，甚至连沟通语言也有天壤之别。

先看见，再感觉，然后改变

1. 大多数组织变革的环境里，管理者一开始总是聚焦于战略、结构、文化或者系统，而忽略了最重要的议题：问题的核心总是与改变人们的行为有关。在最成功的变革方案中，引领变革者帮助他人看到问题或者找到对策，凭借的不单是传递想法，还要影响他人的情感，即使最重视分析和定量数据的组织和个人也是如此。换言之，改变的发生是因为领导者同时说服了大象和骑象人。

2. 大多数人在处于沃特斯的角色时，都会围绕设计的力量建立起一份“商业案例”。我们会在幻灯片中放入一大堆图表和数据，还会技巧性地引用几位看重设计的公司领导的讲话。幻灯片演示结束后，屋子里的每位听众都理解了我们表达的意思，甚至还深表赞同！但这些人真的会改变自己的行为吗？未必！分析性工具最能派上用场的情境是“变量已知，假设极少，目的明确”。这样 “先分析，再思考，最后进行改变”这套模式可能在节省5分钟的通勤时间或者降低打印店6%的复印成本等情况下，行得通。

3. 但巨大改变的情境却全然不同，大象因为改变带来的不确定性而抗拒改变，分析论证无法消除这股抗拒力量。在几乎所有成功的变革案例中，改变发生的顺序实际上是，看见→感觉→改变。你会看到一些让你产生感觉的迹象：或许是问题本身的丑陋面貌，或许是解决方案的灵光一现，又或许是目前习惯的真实反思。不管是哪一种，你所看见的东西一定触动了情感面，说服了大象。在同事面前搭台展示服装样品，带来iMac电脑和巧克力豆，沃特斯精心设计了让同事看得见的事物，因为这可以让同事产生她所期望带来的感觉：精力充沛、希望满怀、创意迭出、竞争力十足。同事们也果真会照单全收。同样，斯特格纳在会议上绝口不提他设想的集中采购方案， 而摆出让同事们看见以后会产生感觉的手套和其采购价格的案例，都是看见→感觉→改变哲学的最佳实践。

4. 试图用分析论证的办法来消除惰性和冷漠，无异于扔给溺水者一只灭火器，根本是牛头不对马嘴。如果某人不确定是否应该跟恋人结婚，你是不会想要用结婚能节省税收和房租这类理由来说服他/她的。

“再生任务”游戏：重建癌症患者的认知

1. 不过有时候，想要找出他人不支持改变的缘由也并不容易。是因为他们了解不够，还是缺乏兴趣？你需要从大象还是骑象人入手？即使对专家而言，答案也未必显而易见。

2. 很多青少年癌症患者居家治疗常常会漏服药物，患者们很多时候不了解“药少吃20%，不等于癌症复发率增加20%，而是增加200%” 这样的信息。奥米戴尔为了改变孩子们的行为，她希望打破常规，改用青少年的语言，开发一款电子游戏。

3. 经过数月的努力，“希望实验室”开发出一款名为“再生任务”的游戏。玩家在游戏中扮演一个有着银色外壳、全副武装的纳米机器人萝克茜，专门负责在血液中用绿色化疗电流消灭肿瘤细胞。共有20个关卡，每一关历时1小时，里面充满了各种信息，目的是如果孩子们能把这款游戏玩通关，一切有违医嘱的错误认知都将消失殆尽。

4. 游戏的临床实验取得了很大成功，玩过这款游戏的孩子，血液中化疗药物的含量提升了20%。听起来比例并不高，但是恪守医嘱的微小行为转变，只要化疗药物服用率增加20%，战胜癌症的概率就会增加一倍。

5. 事实上，只玩一两关的孩子和玩了20关的孩子相比，服药行为的改变幅度不相上下。这个小意外似乎难以理解，前面两关教不了孩子太多东西，为什么只玩过游戏的冰山一角，也可以有效改变患者的行为呢？从营销学的角度来思考这件事，比如简短的电视广告改变观众的行为，靠的不是释放信息，而是塑造一种认同感，“我要是也买辆宝马轿车，就会变成这样的人”；青少年不遵从药物疗程，问题不在于知识层面，而是情感层面，经历了高强度化疗的孩子心里想的是“我只想回到原来的我”，回家以后再也不想当“生病的孩子”。这款游戏让孩子们认为，你就是纳米机器人萝克茜，你在勇敢地战胜癌症；你用化疗和抗生素来为枪支装满弹药，你靠药物来获得力量，偶尔出现的提示动画里，顾问机器人做出恪守医嘱的指示，反而和患者的改变毫无关联。改变不是源于理解，而是源于感觉：我能做到，化疗不再象征病痛，而是从病魔那里夺回本该属于自己的人生；吃药不再成为一种负担，而是让你永远告别那个得了癌症的病童。

实战分析

1. 面临状况：如何让产品开发人员更关心终端用户？在许多软件公司里，负责新软件开发的工程师会爱上自己编写的代码。于是当消费者测试数据与工程师分享后，后者的反应是：“你去哪儿找来的这6个笨蛋？”有没有可能说服软件工程师更重视消费者的反馈意见呢？

2. 转变目标与障碍所在：归根结底，公司希望软件工程师能够根据消费者的反馈意见来修改代码，否则开发项目将注定失败。但有时，工程师根本就不承认或者不考虑消费者的意见，仅做出象征性的小修小补，从不试着解决消费者的真正难题。这或许是大象的问题，因为工程师很清楚公司的要求，却不愿意为了“愚蠢”的用户而改变自己漂亮的代码。我们应该关注如何为软件工程师提供更多的激励，以及如何营造更有利的路径。

3. 如何转变

1) 指挥骑象人。 指明目标。 我们应该描绘出产品推出后广受用户好评的光荣图景。这批工程师简历上将有一笔永远卓著的功勋。用心倾听消费者的需求，只不过是加速荣誉到来的简单办法；制定关键举措。这是我们的责任，明确清晰地告诉工程师“我们希望用户在进行‘旋转’操作时更方便”，而不仅仅是告诉工程师产品的“易用性”被评价为“差”

2) 激励大象。 找到感觉。 在微软，软件工程师会受邀参观可用性测试实验室，工程师可以通过单面镜亲眼看到试用者如何挣扎着使用软件，参观效果非同一般，工程师多数会使用者产生同理心，“ 不会用，看看说明书就好了”，或“我的设计很棒，只不过你找了6个笨蛋”诸如此类的想法马上就消失了；影响他人。 工程师也许担心，一旦修改代码，就意味着自己能力不足。我们需要强调的是，一位软件工程师是否优秀，并非取决于第一版代码的质量，而是在编写时能否解决可能遇到的难题。我们应当对巧妙解决用户问题的方案给予赞赏。

3) 营造路径。 培养习惯。 用户反馈意见是否在软件开发流程中最适宜的时间被提出？我们能否让用户测试环节，与工程师的现有工作习惯更好地衔接起来，以免让路径变得过于复杂；调整环境。每当工程师使用的机器比用户领先一代时，设计出来的软件总是存在易用性问题。因为工程师想象不出自己的软件在普通机器上的运行速度有多慢。解决办法：要求工程师使用和一般用户相同的计算机来编写程序。

积极错觉：我们并不擅长自我评估

1. 事实上，改变失败，往往不是理解出了问题。吸烟者都知道烟草有害健康，却不戒烟；美国汽车制造厂在21世纪初就知道，市场销量过度依赖SUV车和卡车两种车型（因而也过度依赖低油价），却不想创新。但是，每当我们碰到需要改变他人行为的情况时，第一反应总是教育对方。抽烟真的很不健康！服用化疗药真的很重要！应该与大象沟通的时候，我们却不停地在找骑象人。当我们针对改变提出完美无瑕的理性解释，却改变不了对方，这真是一件令人沮丧的事。

2. 这里面有时候会涉及到一个自我评估的问题，我们认为自己的理性解释是完美的。

1) 这项实验由德国比勒费尔德大学的两名心理学家彼得·博克瑙和阿内特·利布勒主持。如果你待在房间里，突然一个陌生人走进来，坐在一张桌子前，拿起一张报纸，用正常语调大声朗读一则天气预报：“明天最高气温超过27摄氏度，夜间最低气温为12摄氏度……”整段“播报”历时90秒，随后他走出了房间。现在，请你猜测此人智商几何。你万般无奈地给这种荒谬可笑的问题猜了一个答案，假天气预报员也给自己的智商打个分数。结果，尽管你根本不认识这位假天气预报员，你猜得更准。陌生人猜的答案比本人更准，即使本人对自己几十年的数据资料清清楚楚。

2) 这并不是因为你善于猜测，而是因为对方拙于自我评估。我们每个人都不擅长进行自我评估。大学生预测室友的恋情长短，总是比预测自己的爱情保鲜期准得多。

3. 积极错觉，自我评估的优劣并不完全取决于掌握信息的多少，自我评估事关诠释，人人都觉得自己比其他人能更正确地评估自己。

1) 大象这时候总倾向于用最乐观的态度来诠释每件事。人的大脑是一座积极错觉的工厂：大多数人自认为驾驶技术超过一般水准；25%的人相信自己的社交能力位居前1%，人们总觉得自己患上心脏病、癌症，消化道疾病的概率比同龄人低。

2) 在谋求改变的过程中，积极错觉是一个棘手的难题。人们在改变自我、迈向新方向之前，必须先看清真实的自己。但积极错觉让人们难以认识自我，难以正确定位自己的处境，难以合理评估自己的表现。

唤醒麻烦人物“阿提拉”

1. 在不致引发过多抗拒的前提下，消除他人的积极错觉。

2. 青少年服务部的会计部门经理近乎病态地遵守着规则， 经常大喊大叫，要是你在交给会计部门的费用报表里少填了某一项，哪怕只是日期或者金额小计，会计部门绝不会帮你填上，只会立刻把报告丢回到你桌上。有些同事给他起了个外号，称其为会计师阿提拉（Attila）。不过，这种做法给提交报销申请的外包的社会福利机构造成了很大的麻烦，付款拖延会严重影响机构为孩子们提供服务，即使领导部门一再给“阿提拉”解释及时给付款项的重要性，“阿提拉”领导的会计团队丝毫不觉得自己是服务部门，反而自喻为监督委员会。

3. 管理者西特金和希利很沮丧，只得邀请“阿提拉”一同参加某次实地探访。这些合作机构往往坐落在破落社区的老房子里，办公室看起来又旧又乱，这些人或许曾经也过着机构所服务的孩子那样的生活，如今努力帮助这些孩子，这一点有时很打动人。他们收入微薄，工作却很认真。 “阿提拉”亲眼见识到一线机构有多忙碌，工作环境又是多么混乱。破天荒的第一次，“阿提拉”切身体会到自己吹毛求疵给他人所带来的伤害。每一张拖延的支票都代表着一笔无法兑现的款项。可能会迟发工资，还可能耽误某个孩子急需的诊治。回到办公室后，“阿提拉”， 依然是依然独断专行，依然大吼大叫，以前，他会冲手下喊：“为什么要把这种没填完的报表交给我”？现在，他的话变成了“你不知道我们延迟拨款的后果吗？他们等着领工资啊！”

4. 探访视察以前，要是让“阿提拉”给自己的会计工作表现评分，他无疑会给自己打90分以上的高分。在他的心目中，会计师的职责就是关注细节，一丝不苟，以及不屈从于政治压力。“阿提拉”确实在自己定义的会计职责上表现出色，但这同时也是一种自我满足。我们之所以相信自己是优于平均水准的领导、司机、配偶或合作伙伴，原因之一是我们会从迎合自身的角度来确立评估标准：我很善于进行团队合作，我还时不时教同事一些完善自我的小秘诀！其实，助长我们的错觉的，往往是“领导艺术”或者“团队精神”之类笼统抽象的表述，也正因为如此，很少有人会自认为是优于平均水准的撑竿跳运动员。

5. 希利和西特金最终穿透会计师阿提拉”刺猬般的外壳，唤醒了他的感觉。感觉一到，改变就接踵而来，意味着成功战胜了积极错觉。他目睹了社工在嘈杂的环境里辛勤工作，同情心油然而生，而这种同情则荡涤了他的积极错觉：我曾以为好会计就应该一板一眼，现在才意识到好会计也要提供服务。自从被迫直面过去的不当做法，他开始奉行另一种信条：各位，赶紧准备好支票——大家都指望着我们呢！我们每个人都可以鼓足勇气去面对自己生活中的爸爸“阿提拉”、老板“阿提拉”、青春期“阿提拉”…

“火台”：用危机感引发改变

1. 能够激励大象的因素是情绪。想要推动改变，必须先找到感觉。不过，是哪一种感觉呢？愤怒、希望、气馁、热情、恐惧、快乐，还是惊喜？是不是联系上任何一种旧感觉都会有用呢？“希望实验室”为癌症孩童量身定做了一套电脑游戏，赋予孩子们控制权和力量；斯特格纳堆起手套塔，吓坏了各部门主管，更坚定了大家解决问题的决心；微软的可用性实验室让软件开发人员产生了同理心，设身处地地为用户着想。

2. 有观点认为，只要不是燃眉之急，员工总是因循守旧，人们只有在面对危机时才肯做出改变，这意味着必须营造出害怕、焦虑和无助的感觉。领导者若想改弦易辙，必须说服员工，公司正处于生死存亡的关头；或者至少劝导员工相信，唯有发生天翻地覆的改变，方能维持企业存续。如有必要，我们必须制造出一场危机，让人们确信自己大难临头，除了改变，别无选择。动机，唯有经历人生低谷才能形成。

3. “火台”， 这是有关组织变革的文献书籍中的常见术语，出自1988年发生在北海派珀阿尔法（Piper Alpha）石油钻井平台的一场可怕事故，瓦斯泄漏引发爆炸，将整个钻井台一分为二。生还者面临着噩梦般的抉择，要么跳到150英尺开外、熊熊燃烧的火海，要么留在断裂的钻井台上等死。这场人间浩劫衍生出一种相当可笑的老派商业理论。当公司管理层说需要一个“火台”时，意思基本上就是要设法让员工闻之丧胆，进而接受改变。所谓制造“火台”，就是把现状描绘得悲惨绝望，无路可退，迫使员工不由自主地“跳入火海”。  火台”对员工来说是有效的精神喊话：“各位，不想被烧死的话，一定要奋不顾身地跳进海里！所以，现在赶紧回去工作！” 

4. 暂且不论这个愚蠢的“火台”比喻，恐惧的确是一种强大的刺激动力。林登·约翰逊团队制作了一则家喻户晓的电视竞选广告《雏菊》，片中一个小女孩手捧花朵，背后缓缓升起一朵蘑菇云。广告用声光效果暗示选民，假如共和党候选人巴里·戈德华特当选，你的孩子将被迫置身于核战争险境；禁烟广告里印着瘾君子肺部发黑、变形的照片。

5. 负面情绪无疑能起到刺激作用， 在某种意义上，负面情绪的目的是要你把鞋子里硌脚的石子倒出来——引发特定动作。生气的时候，你会收缩瞳孔，紧握双拳，进入备战状态；恶心的时候，你会皱起眉头，鼻翼内合，避免闻到令人作呕的东西；害怕的时候，你会双目圆睁，全身紧绷，做好逃跑的准备。日常生活中，负面情绪帮助我们规避风险，直面问题。

6. 总而言之，如果你希望快速引发特定动作，负面情绪可能帮得上忙。但多数时候，减少温室气体排放，让塔吉特变成“高级折扣商店”，改善婚姻质量，这些都不是鞋子里的石子。改变这些情况需要的是创造力、灵活性和独特巧思。很遗憾，“火台”没办法带给你这一切。

小结

1. 与负面情绪不同，正面情绪不会激发挥拳、逃跑、闪避等特定动作，甚至没有固有的鲜明的面部表情。事实上，不论欢乐、满足、骄傲、爱情，还是乐趣，似乎都会产生同一种“我很高兴”的通用表情，“杜兴笑容”，即人在发自内心微笑时，嘴唇上翘，眼角周围肌肉收缩，形成皱纹。我们往往通过千篇一律的“杜兴笑容”来传达正面情绪，好比历届选美冠军都不约而同笑得一脸灿烂。不过，真诚自然的“杜兴笑容”伴随着难以伪装的眼角细纹。

2. 负面情绪多半会给我们的思维带来“窄化效应”。当你走在黑洞洞的巷子里时，全身会绷得紧紧的，脑子不太可能还在想明天要做的事情。恐惧、愤怒、厌恶，这些情绪让人注意力集中，它的功能就像给人戴上遮眼罩。警察给枪击案受害者做笔录时，受害者只能详尽描述凶犯手上拿的那把枪，却对凶手是否长着胡子毫无印象。

3. 正面情绪的作用恰恰与负面情绪的窄化效应背道而驰，反倒能“拓展和充实”我们整体的思维和行动。一方面，欢乐的情绪让我们想要玩乐。玩乐没有固定做法，但能拓展我们的思考，为我们提供更多选项。我们开始到处闲逛，探索或发明新的活动。另一方面，欢乐的情绪激发了玩乐的动力，进而充实我们的资源和技巧：兴趣拓宽了我们的研究范围。一旦我们觉得对某物感兴趣，就会希望自己能参与其中，学习新事物、获取新体验，自己也更容易接纳新的想法；达成目标的自豪感，则扩展了我们未来愿意面临的挑战的种类，鼓舞我们追求更为远大的目标。

4. 弗雷德里克森在文中指出：医生借助正面情绪，能够更加灵活快速地解决医学难题；学生保持正面情绪，更容易针对技术挑战提出创新对策；谈判专家营造正面情绪将变得更有创意，也更容易想出双赢的谈判策略；正面情绪也更容易让人和而不同，找到分歧意见之间的关联，较少产生“我们对抗他们”的对立心态。上述各种倾向（灵活处理问题、创意解决思路、减少政治纷争）都对推进改变大有裨益。

5. 我们的组织或社会所面临的大问题，多半笼统且模糊，这些问题也在发生变化，这与“火台”状况毫无共通之处。“火台”要求人们倾尽全力，做出艰难却又明确的行动，但在解决更加棘手、更加抽象的问题时，我们需要敞开心胸，需要独辟蹊径，还需要永怀希望。沃特斯就是一位正面情绪大师。她没有试图营造“火台”：“沃尔玛在抢我们的饭碗！塔吉特的一只脚已经踏进棺材！快随我跳进火海！”相反，沃特斯想办法鼓舞团队，让同事心生创意，满怀热忱。沃特斯循序渐进，帮助公司改变了根深蒂固的文化，因为她发现了激起同事心中希望、乐观、兴奋的办法，她找到了感觉。

第五章 缩小改变幅度

抢先起跑：让对方感觉目标很近

1. 鼓励人们采取行动的办法之一，就是让对方感觉自己距离目标越来越近了。已经走完长途旅程的一段，似乎比从头开始的短途旅程更加振奋人心。有所进展的感觉很重要。我们的大象很容易心灰意冷，很容易惊慌失措，也很容易脱轨掉队。正因为如此，大象需要被安抚，需要恢复信心，即使是在旅途刚起步的阶段。

1) 一家本地洗车店推出积分会员卡促销活动。顾客每洗一次车，就可以在卡片上盖一个章，集满8个章就能免费洗车一次；这家洗车店向另一批顾客发放了稍微不同的积分卡，顾客需要集满10个章（而不是8个）才能享受一次免费洗车服务。不过，他们拿到的积分卡上已经事先盖好了两个章。两组顾客要达成的“目标”一模一样：购买洗车服务满8次，兑换免费洗车服务1次。但两组顾客的心态却大为不同：一种是从零开始，另一种则是已经抢跑了20%的路程。几个月后，从零开始的顾客只有19%换得了免费洗车服务，预先盖了两个章的顾客则有34%达成目标。（不仅如此，后者成功兑换服务所花的时间也更短。）

2) 筹募慈善资金活动有个惯例：在尚未募得半数资金以前，最好不要公开宣布自己正在筹集善款。毕竟，谁会想要捐出100万美元善款中的头100美元呢？ 不过最近这一比例涨到了70%。“这是为了让捐款人确信，募捐目标必能达成。

2. 女服务员平均每人每天要打扫15个房间，每个房间耗时20~30分钟。事实上，女服务员的每日运动量已经远远超过了卫生部门建议的运动量。按照一般人头脑中的定义，运动就是站在健身俱乐部的跑步机上，女服务员似乎并不认为自己每天做的事情就是运动。但是，我们的身体不管具体的运动类型，运动就是消耗卡路里。研究人员向其中一组女服务员报告了这则好消息，给她们每人发了一份说明运动益处的文件，还告知她们日常工作已经足以获得运动的好处；也给另外一组女服务员每人发了一份介绍运动益处的文件，但没有进一步解释日常工作内容与运动之间的关联（也没有发放相应的卡路里消耗数据表）。4周后，研究人员再度对这两组女服务员进行调查，得知自己做了很多运动的女服务员，体重平均减轻了1.8磅。而且相比之前，她们这一组女服务员并没有在工作之余进行更多运动，工作强度如常和饮食习惯照旧；而另外一组女服务员的体重则没有任何变化。

1) 克拉姆与兰格两位学者将女服务员体重下降归因于“安慰剂效应”。研究人员认为体重下降是由于女服务员意识到自己的日常运动量，而不是因为女服务员的行为发生了改变。女服务员体重减轻的实验比较接近于洗车店积分活动。一部分女服务员拿到的是已经盖了两个章的积分卡，她们惊讶地发现自己原来一直在做运动，她们已经朝目标前进了20%的旅程，而不是从零开始。这为她们提供了强大的认知激励：我不是懒虫，我一直在运动！

2) 安慰剂效应是现代医学中广受实证的现象之一，不过请注意，安慰剂效应的适用情境都有一个共同点：这种效应出现在自我报告的时候。重点是，你一旦接受这种想法，就会立刻改变自己的行为。一旦意识到做小事情也是在做运动，你大概会想方设法再多做一些小动作。女服务员听到好消息后激发了满腔的热情。或许她们会比以往更卖力地擦洗浴缸，或许她们为了多走点儿路，特意在更换床单被套时多往返推车几次。女服务员愿意做出额外的努力，因为有人在运动卡上事先盖了两个章。突然间，她们发现自己距离终点比预期的更近了。

3. 换个角度想，如果你突然发现自己其实是个运动好手，这种心理转变会不会形成生理效应？会不会让你的新陈代谢一下子超速运转或是发生其他变化？我们不能排除这种可能，但仅仅是思考的力量能让人变瘦，这恐怕是跟冷核聚变差不多伟大的科学成就了。

4. 具有高情境自信（又称自我效能）的人普遍表现出色，高自我效能者在运动、学术、工作任务等方面表现较好，持续较久，遇到挫折后恢复更佳。难以准确分辨这种自信心态是依靠自我培养，还是其他原因形成的。迈克尔·乔丹（Michael Jordan）尝试新运动时可能表现出高自我效能，但这可能源于体能条件，而非心态。一些研究指出，缩小改变幅度是建立自我效能的良策。

5. 如果你正在引领一场变革，最好赶快在团队的积分卡上盖下头两个章。不要过分关注改变将要带来的不同之处，而应当设法提醒人们已经克服的困难。“各位，我知道新的财务报表结构有所变动，但请记住我们雷康公司的会计团队已经成功推行了。”

6. 有些商业理论建议我们“抬高标杆”，但把目标定得过高，无论如何也无法激励不情愿的大象。你应该降低标准，把横杆降到大象正好可以跨越的高度。要让一头不情愿的大象迈开脚步，你必须缩小改变幅度。

“5分钟房间拯救行动”

1. 谁都明白把地板上的衬衫捡起来丢进洗衣篮，用玻璃清洁剂喷一下浴室镜子，这些都不是让人害怕的事。但或许因为一听到要“打扫房间”，（依照定义）我们就必须一直收拾到整个房子非常干净为止，而当我们朝着终极目标眺望过去，脑海中会浮现出一路需要攻城拔寨的任务：橱柜、碗碟、马桶、地板，根本就迈不出第一步，感觉要完成的事情实在太多了。这些微不足道的小事集合起来却令人产生恐惧之情

2. 然而我们却不害怕一点一滴存入退休金，也知道退休金会日渐积少成多。同样的道理，“5分钟房间拯救行动”应运而生。马拉·西利，自称家政小飞女，她衍生出一种聪明的自助技巧：走到家里最脏最乱的房间，按下定时5分钟的计时器，开始着手收拾，计时器一响就坦然停工。这是针对大象的小计策，大象讨厌做没法立刻获得回报的事情，你想象一下拉着它朝反方向走的感觉。要让大象挪动屁股，你得向它保证任务不会太困难，你看，只要5分钟而已！

3. 所以只要你开始打扫房间，即使过了5分钟，你还是有可能继续清理下去的。你会惊喜地发现原来房间这么快就能变干净，你也会开始怡然自得地欣赏自己的成果。自豪感与自信心交替增长，形成良性循环。但在进入良性循环之前，你必须缩小改变幅度。

债务雪球：快速还清债务的技巧

1. 拉姆齐最有名也最受争议的处理债务技巧被称为“债务雪球”：第一步，列出所有负债（不论是信用卡负债、超期电费，还是助学贷款）的清单，按照数额由小到大逐一排列。第二步，“债务雪球法”规定，你只能支付每笔债务的最低还款金额，只有一种例外情况：支付最低还款金额后，剩下可支配的余额总计可以偿还清单上排位第一的债务，即第一笔债务总金额最小的，这样，你就能将这笔债务从清单上删去，手头上剩下的钱直接用来偿付第二笔债务，第三笔…；每删去一笔债务，他们就少了一笔最低还款金额，也就会有更多的钱解决下一笔债务了。这就是以上方法名为“债务雪球”的原因，每还清一笔债务，剩余现金的“雪球”就会增长一分，于是“雪球”越滚越大，越滚越快。

2. 请注意，我们忽略了一件事：利息。如果法勒夫妇债务清单上第一笔是逾期电费，虽然电费不产生利息，但拉姆齐还是建议他们先偿清电费，再来处理利率为20%甚至更高的信用卡账单。毕竟，只要简单计算一下就知道，当然是先去付高利率的债务比较划算。不过，拉姆齐自有道理：有时动机比计算更重要，先解决有关大象的问题：

1) 人们之所以陷入财务危机，是因为失去了自我控制。面对小山一般高的债务，更让人感到力不从心。数学克服不了无力感，只有证明人们可以战胜债务的方法才行。如果你拿185美元去部分偿还一笔高利息的2万美元信用卡债务，还是会让人觉得无能为力；但如果拿这笔钱一次付清过期水电费，你的成绩就变成了消灭一笔债务。心中的恐惧感便会无影无踪，进程也会像雪球一样越滚越快。

2) 同理，要是你刚开始节食，不到一个星期就瘦了，你一定会继续坚持这种饮食习惯；要是你尝试节食，体重反倒有所增加，或者6周都没有显著效果，你一定会放弃；有时你需要尽快帮助销售员卖出一两件商品，以点燃他们心中的斗志。

3. 当人们面对某个难题时，望之兴叹、心生逃避，那你就必须分解任务。缩小改变幅度，让改变小到人们可以轻松取胜的程度。你需要快速取得胜利来点亮心中的星星之火，而心中的星星之火正是超级重要的事情。

实战分析

1. 面临状况：如何在不引发政治纠纷的情况下削减预算？目前大学招生人数急剧下降，学费收入自然下滑，进而导致学校的财务出现缺口。卡尔的任务是监督全校30个部门有效削减预算。

2. 转变目标与障碍所在：卡尔要求各部门主管在不致引起过分抗拒和政治斗争的情况下，削减本部门预算。她已经努力厘清了思路并确立了目标：分析报告显示，各部门必须削减5%的预算。大多数部门主管对此表示理解，也同意进行削减，但卡尔担心难免会有人拖后腿。她需要尽快完成预算精简，而这主要取决于她能否激励主管脑海中的大象积极行动起来。

3. 如何转变

1) 指挥骑象人。 跟随亮点。 卡尔能否找出一些部门主管开动脑筋进而精简花费（例如改装感应式灯具和暖气、外包行政岗位）的成功案例？如果可以，她应该协助其他部门复制推广亮点案例。

2) 激励大象。 缩小幅度。 削减5%预算的目标清晰明确，但削减这个议题往往会引起担忧。卡尔能否将整个任务化整为零，就像“5分钟房间拯救行动”， 每次只挑出较大任务中的一小部分，能够安抚他人的恐慌情绪，减轻了大象的抗拒感，给自己人以信心。卡尔每周会挑选出两三项小额预算（如办公用品、培训、差旅），然后询问部门主管能否在原有的基础上削减5%。一旦部门主管成功削减了前3项小额预算后，卡尔希望大家保持这样的动力。她会告诉主管们：“我们已经完成了任务的三分之一！”她在大家的积分卡上盖下了两个章，于是主管知道自己已经朝目标迈进了很大一步。

3) 营造路径。 培养习惯。 卡尔会在每周一准时发布预算调整的最新状况，要求部门主管及时更新削减进度，并且给出简单的行动指示，“如果你觉得自己没法削减5%的差旅预算，请在今天来电说明。”卡尔借由始终一致且可预期的一套程序，试图让预算削减流程更接近于常规习惯，久而久之，更容易自动化；召集同伴。 预算削减进行到某一程度后，所有部门主管应邀参加年度计划大会。第一天，每个人都能看到各部门前一轮预算削减的成果。接着，主管们在当天晚上花时间讨论下一轮更深入的削减计划。第二天早上，主管们彼此分享自己的精简计划构想。“每个人都能看到其他人已经削减了哪些项目，以及未来可能的计划。通过了解大家的状况，与会者做出了共同决定，而不是个别部门主管在单独行动。大家视这所大学为一体。”部门主管在彼此身上发挥了正面的同伴压力，而整所大学的立场（这是强大、共享的认同）成了社会规范，大家不再只着眼于各自部门的利益了。

设定里程碑：将官僚惰性转变为前进的动力

1. 缩小改变幅度的方法之一是限制资源投入量，比如只做5分钟家务；另一种方法是设定小胜利，追求那些近在咫尺的里程碑。你不能指望这些里程碑自动出现。要想激发改变，你必须主动寻找里程碑。打扫整幢房子的总目标太过遥远，也难以激励人心，比如你确信只要5分钟，那间浴室就会变得干净明亮，或许指定孩子先清理小小的客房浴室，就能带给孩子足够的热情去追求下一个里程碑；长途驾车司机或许以城镇为单位来分解旅程，或许按时间来划分，想着“开120千米后喝杯咖啡”，比想着“8个半小时后开到奶奶家”要轻松得多。

2. 克尔曼3年前刚写完一本关于采购改革的书，受命负责改革联邦政府的采购活动，小到回形针，大到直升机，无所不包。多年来，政府建立起很多防范弊端的规章制度和保障措施，这些制度和措施刚被制定时的出发点很好，但随着体系日渐形成、内容逐层扩张，到头来反而导致了比想要防治的问题更严重的问题。例如禁止采购官员参考供应商的“以往表现”，假如联邦政府曾向“代码王”公司签约开发一款软件，结果“代码王”不但延期交付，而且品质低劣。但是政府部门在评估另外一个软件采购项目时，却不准援引“代码王”公司的以往表现；连篇累牍的采购规定反而弄巧成拙，例如国防部为了甄选部队食用的巧克力曲奇饼干，公布了一份多达20页的“军用规格书”，详细列出了包括成分、尺寸、烘焙过程等诸多规定。这些要求生生抬高了饼干的采购价格，反而一些真正懂得大规模生产饼干的公司，因为标准制作流程不能完全符合那叠厚厚的“军用规格书”而丧失竞标资格。另外，这份规格书甚至没有提到饼干必须美味可口。

3. 克尔曼的职责是引领采购变革，但他手中并没有多少实权。克尔曼直属团队共有员工20多人，采购决策权实际上分散在数十家大型联邦机构手上。联邦政府的采购活动涉及数千名员工，但在这些员工眼中，总统在位时间不过4年而已，因而没打算依照总统的心意来做，处处弥漫着怠惰气氛。

4. 要想改革采购政策，克尔曼必须改变联邦政府所有采购人员的行为。克尔曼在寻找一个见效迅速、容易达成、能见度高的小胜利，一个可以适用于包括国防部、卫生及公共服务部等所有政府部门的小胜利。要是能借由一项简单的任务（比如“5分钟政府拯救行动”）来牵动众人的大象，他相信继续走下去就不是难事。

1) 某一天，克尔曼在与一位政府雇员谈话时灵光闪现。这名公务员告诉克尔曼，当她要用到类似计算机磁盘这种便宜的小东西时，想直接走到街对面的电脑超市购买，但采购规定禁止她这样做，这种限制时常让人敢怒不敢言。克尔曼准确地抓住了一个机会。他会见每一位资深采购主管，并提出一项挑战：明年贵单位的政府采购卡使用量必须增加一倍。按照他的规划，每当公务员需要小物品时，比如一块硬盘或一箱办公用纸张，都可以拿着政府购物卡，直接走到马路对面购买任何所需要的东西。克尔曼要求各家采购单位正式“宣誓”，表示认同这一想法。（请注意，类似于低脂牛奶运动。克尔曼清晰、准确地描述了行为改变，指挥了众人的骑象人。）

2) 在采购单位的支持下，克尔曼更进一步，第二年又推出了第二项宣誓内容，其挑战要大得多：克尔曼要求采购单位打破不考虑竞标者以往表现的惯例。他知道这个想法推行起来并不容易，所以他决定先找到至少8家愿意宣誓的采购单位，再向所有部门公开宣布。克尔曼，他的下属和幕僚也想办法动用各方人脉。最后有8家单位同意响应这个号召，但克尔曼并没有就此停手。“找到第9家宣誓单位后，参加单位就开始像雪球一样，越滚越多了。很快我们就会跟拒绝我们的单位说：‘除了你们以外，几乎所有单位都加入了。’”

3) 后面克尔曼还新推出了三项新誓词，最终共有20家采购单位愿意加入“以往表现宣誓”运动。为了确保誓言得到落实，克尔曼敦促各单位制定共计58项即将竞标的采购项目，并保证将明确考察供应商以往的表现。通过这些宣誓，克尔曼将罄竹难书的官僚惰性转变成确凿可靠的前进动力。

从0到10量化奇迹

1. 打造早期成功，其实正是打造希望。一旦踏上改变之路，并不断前行，让人们看见自己取得的进步就显得至关重要。有些改变的成果容易度量，但很不幸，“研发新产品”或者“降低碳排放的影响”没有现成的体重计可用。这一点我们可以借鉴焦点解决短期治疗师的量化指标，第一个奇迹问题，“假设今晚你睡得很香，突然奇迹发生了，你刚刚讲的问题一下子都解决了。那么第二天早上醒来后，你是怎么发现的？”

2. 我们都知道，奇迹在病人身上发生的概率还相当小，但治疗师必须让病人在抵达目标前保持动力、满怀希望。为此，治疗师发明了一条刻度从0到10的“奇迹标尺”。

1) 治疗师通常在第一次对病人进行咨询治疗时，就会要求病人自我评估当前的状况。病人一般会回答2分或者3分，治疗师则立即给予热情洋溢的回应：哇，你已经前进了20%！没错，治疗师在给病人的积分卡上盖了两个章。

2) 随着心理疗程逐步展开，治疗师会持续跟踪病人自我报告的进展。治疗师会祝贺病人取得的每一次小的进步，每一场小的胜利：当病人报告自己从3分进步到4分时，治疗师一定会兴高采烈地积极回应。 庆祝小小的进展并非我们的本能，估计没有几个销售经理因为业绩定额达成40%而在办公室载歌载舞吧？但这种鼓励对病人来说十分关键，这是一种强化，你会充满信心地迎接下一个5分阶段。

3) 正面归因过程，设定好从0到10的标尺后，病人更容易关注并谈论朝着目标迈进的任何小进步。治疗师确认病人在标尺上有实质变化（如朝目标进步了0.5分），便会提问：“你是如何做到的？”治疗师的职业习惯是不断抛出如何的问题：“不断追问相当重要，特别是客户在一开始可能很难给出明确回答的时候。这类问题还暗示病人做了一些很有用处的事，毕竟情况不会毫无原因就好转。”

3. 将奇迹予以量化的另一个好处是，消除整个过程的神秘感。你正在帮助儿子克服极度害羞的心理。或许你上初中的儿子现在想都不敢想的奇迹是能够开口邀请某个女生一同参加校园舞会。不过，你已经和他谈论过害羞的问题，他自己也表示不喜欢这么害羞。这段对话本身，至少就值2分了。焦点解决短期治疗师可能会问你儿子：“怎么做才能进步到3分？我们先不管能不能一口气取得奇迹，我们确实还无法达到那个程度。说说3分就好。” 或许你儿子眼中的3分是完成一些简单的事，比如向杂货店店员询问牙膏放在哪一排。要是他做到了，就证明他自己可以和陌生人成功互动，他也会看见自己朝奇迹迈进了一步。

4. “奇迹标尺”的意义在于，将注意力聚焦在可以达到且可以看见的小里程碑上，而不是最终的目的地，也许前方还有很长的路程，但你确信自己正朝着正确的方向逐步前进。好比在爬长梯时，我们总是专注于下一步，而不是抬头望着梯子顶端。借助“奇迹标尺”，你总会清楚自己下一步该往哪里走，也确切了解下一场小胜利将是什么。你会不断前进，更棒的是，你对自己保持前进的能力越来越有信心了。

小目标，小胜利，触发积极行为

1. 请再次注意，打动大象和打动骑象人的办法经常合二为一。“小胜利可以降低问题的重要程度（‘这没什么大不了’），减少额外需求（‘要做的事只有这些’），提升人们自认为具备的技能水平（‘至少我能完成这件事’）。” 这三个因素会让改变来得更轻松，也更容易自我维持。

1) 橄榄球联赛教练比尔·帕斯尔斯在集训营里不强调捧回“超级碗”奖杯的最终目标，只设立一系列触手可及的目标：我们要成为一支聪明的，状态良好的，敢抢敢拼的，自豪骄傲的，努力合作赢球的，队员之间不会相互指责的队伍。他会确保每一名队员都知道这些目标，把握一切机会强调每一种积极的表现，同时也强调下一个应该达成的目标。假如训练效果特别出色，他会集合队伍并告诉他们：“今天我们做成了一件事，并且完成得很好。但明天我希望看到完美而特别的团队合作。如果你们能完成目标，就表示已经为周日的比赛做好准备了。”

2) 教练是缩小改变幅度的大师。他们推动团队实现一系列“小型而可见的目标”，建立起加油向前冲的势头。当大家达成一个接一个的目标之后，他们在头脑中就会开始形成自己能获得成功的想法。 他们会打破输球的惰性，培养赢球的习惯。

2. 注意：我们也别抱有太过乐观的幻想。任何重要的改变都不可能一路稳定而顺利地朝终点行进，绝不是只靠一个接一个的小胜利就能成功。更多时候，你往前踏1步，又后退了1.3步；再往前走2.7步，却往旁边拐了6步；正当此时，新任首席执行官登台，大手一挥，又指向另一个终点。更有甚者，我们也不能确保一定会出现小胜利，太多事情不在我们的掌控之内。

3. 我们的目的是明智而审慎地运用自己可以控制的部分。其中一件我们可以掌控的事情，就是如何定义最后的胜利，以及通往胜利途中的小胜利。

1) 你选定的小胜利应当具备两个特点：其一，它们有意义；其二，它们“触手可及”，如果无法两者兼得，那就优先选择后者！“5分钟房间拯救行动”本身意义不大，却可能带来大的改变。

2) 大多数人在规划任务清单时，只是匆忙罗列出“收齐费用”“处理海伦的事”“做幻灯片”“轮胎”等等，这么模糊不明的任务描述反倒破坏了采取实际行动的可能性。我们知道缺失了某些环节，但不确定具体缺少了什么，于是就作罢了。所以，任务完成的关键是我们必须扪心自问：“下一步的行动是什么？”

4. “在大部分例子中，我们无法预测事件的转向。不管事先准备多么充分，结果还是可能猝不及防。同时，我们花费太多时间和精力预测未来事件，抚平未来的伤痛，预防错失眼前时机造成的后果。我们为未来设定的任务太过巨大，留给自己的只剩精疲力竭、不堪重负和心烦意乱。”

小结

1. 小目标带来小胜利，而小胜利会触发一连串积极的行为改变，即使一开始的行动慢如蜗牛，或者是一个微小的动作，但关键在于大象开始行动了，让人相信改变是有可能发生的。所以，别让负债累累的家庭试图偿还利息高昂的信用卡账单，请他们先还清水电费；别强求政府雇员立即接纳新的采购制度，请他们加倍使用政府购物卡；别让夫妻马上停止吵架，请丈夫把妻子轻轻吻醒。

2. 大象要跨越这些小型里程碑并不困难，跨越时甚至会产生其他效果。一步又一步，大象渐渐告别了害怕的情绪，也渐渐愿意合作，因为努力获得了回报，事情也有了起色。每迈进一步，大象都能感受到改变。始于恐惧的旅程开始有了变化，慢慢通向信心和自豪。改变缩小幅度，大象也随之成长，得到教化。