现象：对于组织内部各模块的协同有着各种各样讨论和总结，随着对于企业管理的关注不断加强，越来越多的视角开始关注组织效率，在这方面的实践也不断涌现，包括组织模式转换的的，以韩都衣舍和火遍大江南北的阿米巴模式，还有强化流程建设的，有以此为主题进行企业文化宣导的，但组织内部协同始终都是大家关注的焦点，这方面的文献和书籍也是汗牛充栋，最典型的就是《无边界组织》，但组织内的扯皮仍然以各种形式涌现，对于这方面的深度解读也不断深度，有从利益角度发现的，但对这个角度的分析总觉得未达究竟，最典型的例子就是平衡计分卡中把协同加入考核仍然没有显著的提升。也有从管理的层面的，去掉部门的领导或者部门名称，但协同效率仍旧不让人满意。今天我从知识流转的角度来分析这一现象，不见得直达究竟，却可以带来一个新的视角。
思考：先用人类大脑的例子来分析协同，人的左脑和右脑有不同的功能区是已经被科学实践所证明的事实，但对于左右脑的协同却缺乏广泛的关注，一项医学实践解开了左右脑的协同，切除左右脑链接的胼胝体是治疗癫痫的有效手段，但切除胼胝体后的左右脑会出现无法有效协作的问题，也就是说，左右脑的协作并不是左右脑本身的问题，而是左右脑有着共同的连接体。再回到组织内部协同的问题，连接组织内的人与人、团队与团队、甚至公司与公司的是什么？制度？流程？人？考核？我认为都不是，而是共同的知识，以财务部和业务部的协同为例，这个部分是各家公司内部最容易产生冲突的例子。他们二者的冲突是因为自身的问题吗？是打心眼里不想合作？这都不符合组织内的真实心态，比较常见的解释是缺乏换位思考，但换位思考这件事本身就是伪命题，我们在管理组织的过程中不可能去要求人称为完美的人格之后再进入组织协同。二者难以协同的本质是缺乏彼此的链接性知识，财务团队的共同知识体系和业务团队的共同知识体系之间形成了断崖式的断层，两个体系缺乏知识有效流转的借口。说到底，他们并不了解在时间等资源相对稀缺的情况下如何有效进行协同。这其中的知识并不只是程序性的知识，更是共同的知识想象，当然也包括相关人的知识，更想象的是即使你老婆什么都不说，你也知道她的表情代表你死定了。
所以有效协同的本质是有共同给你的知识连接，大量的组织转型实践都表明了对于知识流转的关注最终带来组织效率的提升。最著名的例子就是韦尔奇对于GE的改造，现在的解读大多停留在方法的层面，就是通过群策群力的方法打破了GE组织内部的界限，但我看到的是，韦尔奇是将组织内各个零散的知识体系在组织内部实现快速流转，通过流转将GE打造成为一个知识共同体，制度、流程的深层原理也是通过知识流转带来的组织协同效率的提升，因为所有协同参与者对于相关目标和实现路径达成了共识，必然就会带来效率的提升。所以，制度、流程是组织协同的结果和积累，绝不是前提和保证。
方法：我们从二个方法解读这个方式
1、首先是团队内部能够进行互相的表达和倾听，人和人传递信息量最大的不只是语言，更是非语言的表达方式，所以，面对面的持续表达和倾听，会增强组织内部的知识流转。个人实践过的一个现场是让所有参与者诉说自己的成长经历和关键人生节点，之后团队的互相认知和协同效率，带来了显著的改变。
2、U型理论是组织内部知识流转的典型方法，全部的五个过程关键在于共同二字，在共同的输入、思考、输出的过程中，达成知识共同体的塑造。
结语：组织的协同的本质是人在共同知识的指导下进行的共同动作，依靠的真心不是冰冷的制度和流程。请各位大人明鉴！
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