文：Summerforest （原创）

团队，是由人构成的。

管理团队，就是管理人。

管理人的时候，需要打开天眼，看到人的情绪背后的需求。

大部分人在遇到对方情绪激动的时候也跟着激动，争吵和隔阂往往就是这样产生的。

所有的情绪背后都有一个同样的需求：看看我。

换一种说法就是，需要被认可，被关注。

说的再简单点，就是夸夸我。

或许我暂时业绩做的不好，但是我仍然需要被认可我这个人是有价值的。

这种认可对我是鼓励，让我充满动力和勇气去进发。

如果得不到认可，那我就制造各种情绪去闹，在我闹的时候，你就不得不“看着我”了。虽然你这时候不一定是认可我，但是对抗和冲突也是一种“关注”。

每个人都希望自己作为“人”的部分是有价值的。

管理者如何去发现每个员工作为“人”的价值部分呢？

（引用团长的事例）

“滋养”。

管理者如何能够在冲突中保持冷静看到对方情绪背后的需求“看看我”呢？

管理者要学习“做一个容器”。容纳对方的情绪。

举个例子，我之前看待事情都是站在我自己的角度。有一次，有个店长在电话里对我语气不好，挂掉电话后我生气很久，我想：“我之前帮助过你哎，真是够了，对我这样的态度，用人朝前不用人朝后。”

还有一次工作没有完成，影响我的工作进度，我找她的时候她罗里吧嗦的抱怨感冒了什么的。我想：“又不是我让你感冒的。感冒也得工作呀！可以拿感冒当拖延的借口吗？”

现在回头看看我当时的想法，就是冷冰冰。

这个冷冰冰是因为我心里有情绪。我对她有敌意并不是一开始就这样的。

她来的时候是我带的，那时候我们关系非常好，我觉得她努力，上进，积极主动，还特别感恩――那时她天天感谢我，我也天天人前人后的夸她，为公司得到一个人才而高兴。

后来随着她独立工作之后，慢慢的我感受到她“用人朝前不用人朝后”的特质后就不太喜欢她了。工作上在有问题的时候，她习惯先去抱怨，找借口，所以敌对情绪慢慢就起来了。――我觉得自己很高尚，看不上这种人。现在就哈哈了，以前真是鼠目寸光。

读了《只因目中无人》后，我再来看她这个人，虽然有一些小毛病，像抱怨唠叨，包括势利，但是谁又没点小毛病呢？这些问题都不大。最重要的特质是，我看到她渴望进步的心。

所以我决定宽容待她。

前天，她问我借钱，之前有过磨蹭比约定时间延迟还钱的情况――我曾发誓再也不借钱给她――但是我看了书之后我许了一个愿，要做一个发光体――所以我二话不说马上转钱，同时叮嘱了一句“明天一定要还哦”。可能这一句让她不舒服，后面没话了。

昨天下午她有事过来，言语之间抱怨累。这个时候我已经不把“抱怨”看成是“抱怨”了，我也不再想“当店长哪有不累的？工资和压力肯定成正比的。”我甚至还酸酸的想过“高工资是白拿的吗？”――但此时我的第三只眼跳出来在我俩的上空，我想寻找她对我说“累”背后的需求是什么？

其实还是“看看我”，我“看见”她此时的情绪和需求，我先跟她共情：“是啊，当店长确实不容易啊。”

被认可情绪后，像是得到了鼓励，然后她的话匣子就打开了。讲述了种种的困惑。

对她话语里的情绪，我不再像以前一样觉得是针对我的，我知道她不是，我也决定温暖她，帮助她，所以我接纳她的所有情绪，对她的情绪表示认可“对啊，真的是这样呢。”“真是哦，管人真的很难哎。”“你其实一直很努力很上进。”我感觉到泪水在她眼里打转，但是强忍住了。

感觉她倾诉差不多了，她说：“不行我倒宁愿去当一个导购，我喜欢做销售，当一个导购也行，让她们轮着当店长试试。”

“是啊，当了店长她就知道难了。没经历过的的事总是很难感同身受。”

我发现她竟真的有退下来的想法，我决定推她一把：“其实呢，当遇到一个困境的时候，就是成长的时候。如果你真的退下来做导购，那么店长就是你的瓶颈，三个人就是你管理团队的极限。如果你趁着这个机会学习与人沟通的方法，突破了，三个人能带好，30个人你也能带好，道理是相通的。我给你推荐一本书，我就是看它之后才变得能够拥有第三只眼睛跳脱出来，看到我，看到你，看到我们整个团队，看待问题的视角就变得非常宽广。”

她深以为然，并对我的理解和鼓励表示感谢。

我简单讲了我看书的感受，最后为了刺激她一定要看，我嗔道：“我知道我之前给你推荐的书你都没看。”――这个方法是因人而异的，有的人需要刺激，有的人需要鼓励。

晚上她问我那个书叫什么名字，我就知道有戏了。

那本书当然就是我见人就推的《只因目中无人》，话说，团长是不是要给我奖励啊，哈哈。

现在来总结两个关键词，“滋养”，“容器”。

总结一句话，管理者要学习在冲突中，保持对自己身体的注意力，练习第三只眼，看到情绪背后的需求――看看我，夸夸我――满足需求就是滋养彼此，同时做员工情绪的容器，接纳包容员工的各种情绪。

当情绪被接纳包容之后，情绪就转化了，变为被体谅后的感恩，从而生出“士为知己者死”的力量，积极主动去完成工作。