凤凰支架的异常处理了半年,终于找到了真正的问题。可是相比于问题,更棘手的是后面的改善对策。客户的订单从一月份拖到现在,一直没有出货,客户端已经断货没有产品了,业务追货追到要发火了。研发,品质,工程一起找到了最优的贴片方案,找大家一起来开会。
这个方案对于产线操作很麻烦,产能较平常的产能要降60%,原来十天要生产的计划,现在要做一个月。集团计划一听到这个方案就提出了质疑,按照这种方式生产,电商,家居,商照的产品都得往后延,海外的订单重要,其他客户的订单难道不重要?
生产也提出了质疑,牺牲产线60%的产能,投入那么大的成本,对于工厂是个很大的损失,这部份的成本如何核算?
各说各有理,把研发陷入了被动,会上吵了起来,矛头指向研发的方案。研发人员瞬间火了,会议陷入了僵局。
业务有客人的出货需求,出不了货干着急,平常说的以客户为中心都是口号?
最后还是集团计划领导站了出来,马上作了建议,拿出各种评估方案马上汇报副总裁作判断。他处事的逻辑和快速反应能力给我上了一课,也让我明白为何他能快速从部长升上经理,这份处理问题的魄力与严谨让我佩服,这也是我的差距所在。我也知道应该给出方案让领导裁决,但这份担当与快速处理问题的魅力还是相形见绌。
最后把几种方案的数据拿出来请副总裁作判定,五分钟很快就有了结果。
1、成本由哪些部门承担,都是公司内部的事情,由业务和副总裁协助确认。
2、四个事业处都要出货,按优先顺序协调安排,厂内优先满足海外客户的要求,紧急的事情紧急处理,其他几个事业处协调产能分批交货。
3、采购立即找委外厂商,协调委外的产能,分担厂端的压力。
五分钟的时时间就有了答案。
总结一下:
1、各部门开会立场不一样,不要在会议上带有情绪,用大局观的思维考虑问题。
2、作决策之前拿数据说话,两相比较权衡轻重,取其重者优先处理。
3、遇作决策的事情,快速反应快速处理,当机立断。