1、生存
2016年贯穿整个全年的一个问题就是生存问题。
无论是企业、个人、大公司、小公司。包括我的一个朋友。
有一次，我们两个聊到，经营公司应该要长远，还是要现在的时候，他说，解决现有的生存问题是无可奈何的刚需。一整年他一直都每天疲于奔命的拉单，接客户，然后不断的应付在过程中出现的各种状况，过去的一整年都很忙，不断的解决各种突发状况啊，客户啦，业务啦，还有员工不时会出现一些小意外需要他去解决。这些都是客观存在一旦处理不好马上就会产生损失。所以为了维持下去必须先要生存。
我又问那么你已经这样多久了。很多的企业经营了很多年规模也很大，但是始终需要解决生存问题！
我思考的结果是。
因为他一直都是在生存模式中打转。
比如，一个人一开始为了解决自己的生存问题开了一家小店后来干的不错于是他决定招两个人帮忙于是他开始需要解决员工的生存问题了。然后觉得这样不行留不住人赚不到钱于是开了大店，他开始解决一个大店的生存问题。非常幸运的又做的不错于是他打算开分店开连锁于是一直从一个人到一群人一直都在解决生存问题。
这个时候你会发现无论规模多大都是在解决生存问题。从来没有考虑过成长，光长个不长脑于是陷入死循环。一直在这个逻辑里转圈随着规模越大包袱越重越是摆脱不了生存问题。
你对整体的市场环境，是没有防御能力的！
那先解决生存问题，然后再去解决成长和发展问题这样会不会更稳妥一些！
我觉得，这个也是不太可能的，我们最大的一个欺骗自己的谎言是，我现在如何如何，但是以后我可以如何如何？
就比方说，晚上吃宵夜，但是你又要减肥，你跟自己说明天开始我就不吃宵夜了，今天我就先吃了。
你决定开始跑步，但是今天天气不好，先不去跑步了，明天还是继续吧！最后发现到后面这些，都是自欺欺人的，你一开始，这个思考方式和行为习惯就是你的基因会不断延续下去成为你的一部分你不断的被存量绑架，没有办法挣脱开来。只要你照着这个路子走下去就会一直陷入生存问题的这个泥潭，抽不出来。
打个比方
你是一个侠客，那么你的战斗模式就是同时面对四面八方的攻击快速反应给予反击。灵活变通，随机应变避免受伤是基本的战斗原则。
那如果你是一个正规的方阵士兵呢？那基本上，你唯一的一个选择就是正面的面对你正面的敌人，你的后、左、右是完全不需要你去考虑的，你所要做的就是，握紧你手上的长矛向前刺击，一直到你被对方的士兵捅死了，你后面的小伙伴会及时补上来。如果你把对方捅死了，对方也会补上一个人，一直到你们正面的抗争结束，有一方溃败为止！
那么你是否能够来切换自己的战斗方式呢？
这个几乎是不能的，因为一开始的时候，侠客式的作战方式灵活多变保护自己这是下意识的根本克制不住。一群侠客聚集起来，变成一个方阵，那么下意识地还要考虑我的前后左右是否安全。但是做为一个方阵兵需要的是你完全的专注的面对前方。同时你的战斗模式就是相对单一的，没有那么多的。技巧，没有什么飞檐走壁，轻功暗器。就是很简单的前进，刺击就练好这一个动作，最快，最有力量就行。
那么，切换过去会有什么后果呢？一群侠客进入了一个方阵，会下意识的去考虑我周边的环境。左边怎么办？右边怎么办？
那么这个时候，往往就会造成整个团队的，节奏混乱。反而还不如一个普通的士兵，小公司做大往往就乱就有高内耗都是基因里带的。
什么时候该选择侠客似的？战斗方式什么时候选择方阵式的战斗模式呢？小公司，当然快速反应是占便宜的，侠客式的方式更灵活，有利于生存。但是一旦你想成为一个大公司，那么，你就必须把这个基因融入到团队里。简单高效，同时能够迅速凝聚巨大规模的，这种战斗方式。
一个侠客，他的单兵作战能力强大。可以，干掉十个正规军，但是呢，100个正规军，肯定能打赢100个侠客。
侠客式的战斗模式 量的叠加，是无效的。但是，方阵式的正规军的作战方式，它有利于规模扩展和数量的叠加。
2、竞争
竞争的竞原来是边境的境，所以竞争应该首先要有境明确自己的边界在哪里。客群的边界、渠道的边界、市场的边界不是所有的客户都是你的客户不是所有的生意都要去做。
然后要有自己的护城河。是技术牛逼独一无二，还是渠道深挖信息流大，又或是规模效应强价格低，再或是客户体验感好服务及时。没有任何护城河的话其实是很容易被挤压掉的。
明末农民起义很像这个没有城池没有后方都是一群流寇经常十几万人被几千官军撵着跑。没有护城河没有后方根本没有防御能力。
如果大家都没有护城河呢？大家血拼纯消耗没有补给的零和博弈。我从你的市场，分一点。你想办法从他市场里分一点。
从来没有好好的去考虑。加固自己的城墙，明确自己的商业竞争的边界在哪里。
前两年一直说跨界现在没什么人说了。其实压根不是什么跨只是转变了服务的形式升级了解决方案。
3、刚需
我从知道体育彩票可以中到500万，这件事情开始，就曾经幻想过，如果中了五百万，我要做什么？那个时候大多数的想法就是，各种买买买。全部的内容都是消费。后来我意识到可能除了消费以外，金钱对我是没有其他意义的的。那这个事情让我觉得非常恐惧。
于是，我就问我的一个小伙伴，如果你中了500万，你会怎么安排？然后就他就告诉我说。拿100万，去，买理财产品，银行的理财产品，然后拿200万去投资。然后呢？还有一部分呢？要买房子买车等等等等，我发现其实在他整个的规划当中，他最擅长的也还是消费，这可能是大多数人的问题。
就是我们说想赚钱并不是真的想要赚钱只是想要花钱。我们其实去工作不是想要事业，只是为了发财。所谓的努力不是为了获得相应的能力而是获得成功。
都想成为华为只是想要达到华为的成就并不想学会华为的能力。
很多时候我们不是渴望成功而是渴望享受成功。
4、主体间性
这是一个比较装逼的词，是哲学上的一个名词。
拉康提出来的一个，理论，那我的理解就是主体间性大概就是这种你相信我也相信的东西就可以称之为主体间性。
比如说货币呀，道德啊，法律啊，价值观，就这些所有的在你我之间能够达成共识的，或者说都相信的一种共情，就称之为主体间性，这个词是2016年对我的影响是最大的一个词。
一下子我找到了就是很多最后问题的答案。因为在红木行业工作了5年时间，有一阵子，我一直想。
为什么仙游的红木企业相比较于广东跟东阳的企业市场规模小了那么多。很多人可能不同意这一点动不动就说我们300亿，我们高端占百分70。
但是讲真在终端我们有多少卖场面积？有多少分销商？整个红木市场有多少消费者使用的是仙作家具？
价值观、人才结构、诚信体系这些都无法成为一个好答案。
最后，我，发现这个词好，就读到这个词的时候，我猜这应该就是最好的答案了，就是主体间性。我们缺乏的就是和终端的终端用户，和我们的分销客户的，主体间性。那么，也就没有办法构建出一个，同生共长的的一个协作模式。在缺乏这种，主体间性的共情的情况下，就很难有序的，生长出一个健康的商业环境。
5、协作关系
很多人应该都有过这样的一个想法，就是爱如果能穿越回过去，那么我们是不是可以利用今天的知识，回到过去混得风生水起呢？大多数人，都觉得应该是的，因为我们有上帝之眼，我们知道了后面的结局，我们拥有更先进的知识和文化，但是有一天我突然觉得，事实可能未必如此。假设，你回到八零年代初，那么你今天所有的关于的，而所有的，在手法都是非常先进的，可是真实的情况是你可能很难和当时的人进行沟通和协作。
因为一个你认为很简单的一个概念，他们也许无法理解和认知。另外你能不能找到，能够把你这个想法一起执行下去的人呢！
这种跨时代的，不同。他未必能够理解，那么你可能会陷入到一种。完全没办法行动的困境，思想很强大，行动力很低下。
你的行动力的最大值，就是你的协作关系的总和。俗话说的，一个好汉，三个帮一个篱笆三个桩，讲得就是这个道理。
我有一个做室内设计的朋友说，在仙游要做一个好的设计真的很难，因为你实现不了，材料，工人的工艺，到最后都只能是妥协了。他帮一个朋友设计了一套房子，从效果图上看，非常棒，但是呢，交付给施工队做的时候说这个东西做不了，那个材料买不到，这个图纸是做的，骗你的，这个图只能参考，最后呢？他的这个朋友，也妥协了，所以使得他的设计就没有办法展现出他应有的水准，对他而言这个设计就完全没有意义了。
仙游也有很多有想法的人尝试做不同的创新。但是呢，一旦你开始行动，你发现爱你需要这样那样各方面的人才，包括你需要一些，优质的供应商。可是，你搜索了一圈发现，这个供应链很难找，比较好的协作资源很缺乏，没有好的协作关系，那么这一切的想法，都会在你去找协作关系的时候，耗尽心力之后妥协放弃。
构建一个好的协作关系，才能使自己能够获得好的行动动力。最大的边界是认知，最大的行动力上限是协作关系的总和！
6、核心竞争力
核心竞争力，应该分成四个部分，核心，竞、争、力！
最重要的第一点是竞。知道比赛的项目，知道我们今天要比什么我们在什么样的赛道上。赢在起跑线得知道是什么的起跑线。
第二个是争。
知道你的对手是谁？
和谁在比？
第三是核心。
知道自己的才干和优势。
第四个是力。
清楚了以上问题之后再去努力，如果没有搞清楚上面的问题，盲目的努力，只是白费力。
正确地选择自己的跑道，明确的知道自己的跑道起跑线是什么，正确的选择，你的竞争对手，同时明确自己的优势这样才能使得努力有意义。
7、创新
麦肯锡提出一种产品创新的分类，基础技术创新工程，技术创新和用户中心型创新，流程效率创新
这是个创新的分类，基本上就是一个，一个延续性的，比如说当，基础技术创新到了，瓶颈之后，就会转向技术创新和用户 体验创新，然后再到流程效率的创新，每当上一个阶段的创新达到瓶颈都会向下探索，这几年在流程效率创新当中是，进行的比较多的，技术创新这一块呢，基本上是被忽略的。因为投入高见效慢风险高。
老板们最爱干的一件事情就是流程效率创新，因为投入少见效快。但开发空间其实非常有限。
有本书叫趋势红利的书里面讲到，如果你问你想成为小米还是华为，很多企业家会慎重的思考一下，然后选一个，你说那从现在开始像雷军一样纪念二十年，向任正非那样奋斗三十年，很多人就会问，有别的办法吗？很多人想要的只是小米和华为的成功，而不是他们的能力，更不是与他们一样的付出，在实力面前一切技巧，都是纸老虎。
大家都觉得华为很厉害，要为中国争光了，但是华为2014年的研发费用是65亿美元。像这样子的投入，这样子的在工程技术层面的。创新，继续多年才享受到了，创新红利。
比尔盖茨说过一句话，真正改变世界的是突破性技术，然后才是提高效率的商业模式和用户体验的创新！在真正的技术创新面前一切商业模式都是纸老虎。
8、趋势
所以趋势，就是发现新的，供求关系，那在一个新的供求关系当中一开始都是供不应求的，在供不应求的情况下我们都能够实现比较好的盈利。比较少的低的成本就可以快速的成长。
所谓的风口跟趋势就是能够发现新的供需关系在哪里？比如说最早的时候互联网上买产品的人很多，提供产品的人比较少，那这个时候供求关系就是供不应求那么，就有所谓的流量红利，一旦，两者的关系平衡的时候，他的红利就消失了，也会和线下一样，同等的流量费用，广告费用占去了一部分之后，利润同样变得很少，所以趋势是发现新的供求关系，能够确保在一定时间内，快速发展。
9、交付
无论是什么样的行业最高质量的协作关系是可交付使用的，最好的服务最好的产品，也是可交付使用的。交付即是给予对方一个马上可用的结果。
1. 创业和打工的一个显著的不同是，创业，一定是结果导向的，如果你的结果不好，那么所有之前的努力，全部都是没有意义的。但打工不同的点在于，你只要给出一个好的过程，那么，这个至少你是没有责任的也就等于你不会有显性的损失。没准，你还会获得一定部分的收益，甚至在某些情况下，可能你的没有结果，收获是更大的。因为，打工者的收益，不只是你为企业创造多少价值，还有你在组织内的影响力呀，你和同事之间的利益分配甚至互相关照。这是非常微妙的事，打工者的思维，把过程做好受益是最大的可能，结果并不一定重要，这和老板之间的立场是完全不同的。即是不是对立，但至少是不一致的。那么自己创业的情况下呢？你就必须给出一个确定性的可交付的结果用顾客需要的就是这个，如果你没有这种可交付直接投入使用的产品，那么客户是不会为此买单的，那么市场也就不会给你生存的空间。
我想起，原来顺发电器的一个案例，有一年卖空调的时候，打出一句广告语，买空调，既买即送即安装，这个就是一个非常明显的，一个可交付的例子，当时的国美，苏宁因为公司的操作系统的问题都要三天左右的时间才能够上门安装，顺发就很巧妙的利用了大家对凉爽的这个渴望，你想啊，天气那么热，出去买空调为的就是，马上凉爽下来吗。马上享受吗。你别说让我等三天等一天都是受不了的，那么他很巧妙地用了这个心理。并提出了既买即送即安装的口号！
10、拥有
这个月我有一个朋友，他换了一辆车，买了一个进口的宝马，然后呢？他还是挺开心的，嗯，说，买了一个新车，然后突然间呢，我想到一件事情，我就问他，是你拥有了宝马还是宝马拥有了你？
在接下来的日子里，他要，给她的宝马，付油钱，保养，洗车，然后，为这辆车，每个月固定支付，一笔支出来，养护它，那么，宝马汽车公司？又多了一个用户，可以在未来持续的卖配件给他。那么，到底是他拥有了宝马？还是，宝马拥有了他？是他，成了宝马的主人，还是，宝马找到了他的奴仆，我觉得这个问题是在很多的情境下都可以思考的，不然房奴车奴，这个词，就不会无端出现？我们在日常生活中，应该也要考虑到！有一本书叫断舍离，就是。就是讲人和物品之间的这个关系！
很多人说这是一个物欲横流的社会啊，那么物质到底是什么？我比较认同的一个观点是物质是你的时间和空间的容器。
你，应该拥有多少物质哪些物质是你必须的，你是使用物质？还是被物质奴役，
我们从来都不能拥有，任何东西，我们只是在使用某件东西，比方说万里长城，长城是秦始皇的吗？现在它属于全国人民吧。
比如名画，在你之前他已经有很多主人了，这些主人拥有他吗？现在你觉得你拥有这幅画，其实你只不过是这幅画的一个仆人，你暂时保管他，然后给这个画提供一个地方，偶尔还要出来帮他晒晒太阳啊，抖抖灰尘呢，甚至于如果有一些小问题你还要修复下他，所以从根本上来讲你根本拥有不了什么东西都是这个物品的协作者！
