薪酬管理实操中，常遇左右为难之选。或以人定薪或以岗定薪，或结果导向或关注过程。组织所处之人文属性、行业领域、发展阶段不同，其管理之选自亦不同。临选两可之事物（李白杜甫、宝钗黛玉、C罗梅西、麦当劳肯德基···），有潜意识倾向者居多，并以种种关联力证之，是为潜意识选择。何为薪酬管理之纲？虽不免落俗，也有个人偏好，攒凑字句聊以自圆。基于岗位相对价值，薪酬激励纲举目张。
常见能者多劳，多劳多错，多错少得；勤者苦干，缺编少员，疲于应付，恶性循环；拖推拉者，兵强马壮，提职加薪，良性循环。以人定岗，智者见智仁者见仁，治一时易而治万世难。又常见软硬指标同台竞技，语数成绩横向比分，结果导向，一荣俱荣一损俱损，过程导向，高分不易低分不多。看似定量考核，却少定性维度，只有完成得分，没有难度系数。
岗位工作完成至于组织发展之贡献，乃岗位价值内涵，以组织不同而差异，不以人异而不同，相对于外，绝对于内。横向间动态变化，时空转移，价值变迁，战争时期将军第一，和平年代丞相为首，初创阶段市场为大，发展阶段生产为先，提升阶段管理为主；纵向间相对静态，竹有上下节，岗分高低层，品级军衔，职务级别，内在逻辑，一脉相承，或以人定级，或以岗定级，多数者两者并行。横向绝对值难以衡定，纵向相对值可以测量。但有同一逻辑，罗列所有岗位，定性分层分级，对应匹配赋值，辅以周期调整，价值分类可成。
组织岗位，由低到高，价值正比，然变率不一，随管理广度、深度几何式增长（工作影响之时空范围、价值贡献之杠杆效应），价值斜率随之而大，故岗位相对价值曲线应为“U”型之后半截。
Y=aX²+b。
Y为岗位相对价值系数，X为岗位所处层级数，a、b为曲线系数。设最低层级Y值为1，经验判断某一标准层级（可取最高层级或某具承上启下性之层级）与最低层级之价值倍数，两式演算，得a、b值及各层级对应之Y值。再取市场数据透明、差异性小之层级岗位薪资经验标准为基数，则可演算得各层级岗位之薪资标准。视为逻辑推理值。
曲线演算所得之标准可以经营数据作验算。取营业收入绝对值和行业经验人均值，验算得人数；取利润总额和行业经验工资利润率，验算得工资总额；两者相除得人均工资，再乘以行业经验倍数得出最高层级之薪资标准，从而演算出各层级岗位薪资标准。视为经验实际值。
相比逻辑推理值与经验实际值，前值略大合乎劳，前值偏小合乎资，前后相近合乎理。但凡工资利润率趋向于高、人事费用率趋向于低，岗位相对价值曲线说可行，人工成本价值最大化可达，薪酬管理职能贡献度可量。
