2012年1月，胶卷行业巨头柯达依据《美国联邦破产法》提出了破产保护申请，宣告经营破产。这一消息，触动了行内行外所有人。这是凝聚了一代人记忆的柯达啊！而同行的富士胶片2013年度销售额却达到了2.215万亿日元，交了一张漂亮的成绩单。
面对数码化风暴的巨大冲击，同为胶卷行业巨头，同样面对胶卷市场需求大幅萎缩的行业危机，富士胶片是如何起死回生、扭转局面的呢？富士胶片株式会社全球总裁兼CEO古森重隆在《灵魂经营》中回顾了富士胶片在危机中推行的整个改革过程，解析了企业改革中发挥巨大作用的三大基本战略，总结了企业决策人在面对危机挑战时应坚守的原则。从后人眼光来看，这些改革措施：预判准确，方案正确，实施坚决。但古森重隆在当时能够极具前瞻性的提出改革方案并坚决执行，非常令人钦佩。这样一个鲜活的商业案例，给我们提供了很多宝贵的经验，对企业经营管理者有重大的指导意义。
（一）“VISION75”计划提出三大基本战略
古森重隆于2003年就任富士胶片CEO。他的行业嗅觉非常灵敏，富有远见，且行动果断。预测到核心业务胶卷市场急剧萎缩的未来趋势，上任CEO不久，在公司经营状况尚可维持的状态下，他提前布局，极具前瞻性地推行了的改革。这些改革举措彻底转变企业内部经营结构，化解了行业危机带来的负面冲击。
2004年初，正值迎接公司创立75周年之际，富士胶片发布了中期经营计划“VISION75”，这个计划旨在“挽救衰落的富士胶片，实现销售额2万亿~3万亿日元，继续保持国际领军企业的地位”。由此可见古森重隆的雄心壮志。
“VISION75”计划中明确了三个基本战略，“实施彻底的经营结构改革”“构筑新的发展战略”“强化关联经营”，而要实现这三个战略，重点是要提升员工意识和活力。古森重隆深知，企业决策者负责制定正确的方向和战略，项目的实施则必须依靠全体员工的共同努力，因此他非常注重员工的工作能力和活力。
1、实施彻底的经营结构改革
这部分措施主要针对现有业务。有人评价富士胶片的这次改革是“左脚踩刹车，右脚踩油门”，古森重隆在合理处理衰落的核心业务的同时，也在积极的保护和拓展研发中有潜力的新领域。
根据波士顿矩阵（后文附简短说明），胶卷生产曾经是富士胶片的“现金牛业务”，胶卷的市场需求缩小后，逐渐转变为“瘦狗业务”。但古森重隆并不打算彻底放弃原有的核心业务。他对胶片行业附带的人文关怀和社会责任始终诚心守护。为了适应市场需求衰退的变化，他削减了胶卷生产项目的规模，谨慎的进行了裁员，使其能够符合变化后的市场需求。
削减原有核心业务的同时，古森重隆积极保护和投资有潜力的新项目，“偏光板保护膜”项目就是这样一个例子。偏光板保护膜是制造液晶电视机必备的材料，当时在富士胶片已经有了长时间的研发基础和成果，但以往的销售额并不太高。在市场上液晶电视和等离子电视激烈竞争、未分胜负的情况下，古森重隆预判“液晶电视会胜出”，果断投资了该项目。该项目后来发展为富士胶片的“明星业务”，成为公司新的核心业务之一。
可以看出，古森重隆对行业的趋势把握的非常准确，对公司产品结构的调整非常到位，简直是外科手术般的精准高效。
2、构筑新的发展战略
古森重隆的目标是“不断取胜”，对现有业务进行梳理的同时，积极着手新项目的研发。
制定新项目战略时，古森重隆对比了富士胶片的核心技术和市场需求，完成了一份清晰的四象限定位图。这份定位图特别棒，把现有技术、新兴技术和现有市场、新兴市场做交叉整理，把公司的技术优势和潜在的市场明确的展示出来。正是在这份定位图的研究基础上，富士胶片确定了将技术强项应用到数码影像、光学元器件、生物医药、化妆品、高性能材料等新领域的发展方向，选定了六大行业板块，实施了“强化现有收益项目”和“开拓新市场”两手抓的新成长战略。
其中医疗生命科学行业中还包括化妆品、保健品、制药等领域。表面上看，化妆品、生物医药等领域，好像跟胶片完全不搭边。但实际上，富士胶片拥有的镜头、感光元器件、图像处理、胶原蛋白处理技术、纳米技术、乳化技术等，正是生产这些新产品所需的核心技术。选择这些产品都是经过充分调研做出的合理决策，是把自身的技术优势发挥到新领域的良好范例。
古森重隆非常重视技术研发，投资瞅见了横跨业务领域的“先进研究所”，每年拨出大量专款作为研发经费，确保富士胶片的技术实力保持增长。技术实力是公司的底气。
3、强化关联经营
关联经营主要体现在整合已有技术储备，增强不同子公司的交流协作方面。比如富士施乐和富士能两家子公司，在印刷、福音以及照相技术方面，存在很多合作空间，但之前彼此几乎没有业务交流。富士胶片组建了控股株式会社，形成控股公司体制，并且将两家公司总部迁到一起，推进技术交流和业务合作。喷墨印刷机就是在这样的环境下产生的新灵感。
对现有资源进行合理的整合，也能够发挥出巨大的经营效用。资源整合是企业管理者必备的能力。富士胶片长期积累了很多资源储备与核心技术，但它们都停留在原有领域内各自发展。古森重隆把它们全部调动起来，充分的进行交流和碰撞，增强活力，果然取得了超预期的成果。
（二）企业决策人在面对危机时应遵守的四大原则
富士胶片的成绩我们都已看到。之所以能够在面临行业危机的时刻，制定出合理的改革措施，并深化执行，经营决策者的行动起着关键作用。古森重隆总结了经营决策者在紧急关头的行动四原则。这些原则表面看起来很简单，要做到却非常不易，需要经过长期的刻意训练和能力培养。
1、研判
首先需要清晰把握现状。经营决策者应该加强对信息的解读能力，从零散情报中理解全局和本质，正确的理解当前所面临的课题。
在此基础上，分析发展动向，准确预测未来。经营决策者应具备大局观，能够理解事物的普遍规律和因果法则，善于抓问题的本质。
2、构思
在研判的基础上，明确重点，构思实施计划。
1）决定优先顺序。
2）激发组织活力，掌握好实施的速度和规模。实施的速度和规模对结果有着关键的影响。
3）决策者应具备“爆发力智慧”。
“在经营决策中，如果作出决定，就要快速全力付诸实施。这和经营者的智商没有关系，而是需要经营者具备某种野性的本能、直觉和魄力。我称之为“爆发力智慧”。”
4）行动果断，不可犹豫不决。
5）排解疲劳，保持充沛体力，确保投入工作的状态。
3、传达
公司的发展方向有企业决策者决定，但其意志需要准确清晰的传达给基层所有员工，确保员工能够完全理解，这样才能保证全体员工准确的遵照执行。
4、实行
一旦制定了决策，企业全员都要共同贯彻执行。领导者不仅要制定目标，还需要临阵指挥，身先士卒，起带头作用。
执行企业政策固然重要，但前期的研判、构思和传达，是古森重隆非常重视的，这也正是他能够正确预判行业发展趋势、在危机爆发前坚决推行改革、带领富士胶片走出行业危机的关键。
在《灵魂经营》中，古森重隆把富士胶片战胜行业危机的过程称为二次创业。在行业发展瞬息万变的今天，每一家企业都随时可能面临行业发展的困境，危机和挑战无处不在，每一家企业都可能要经历这样的二次创业过程。富士胶片成功了，古森重隆的经验值得每一位企业家学习。
关于柯达，补充一点。柯达前期由于缺乏对颠覆性变化的深刻认识，管理层在决策上接连出错，走入了申请破产的困境。但柯达奋起直追，在2013年完成重组，成为伊士曼柯达，正式退出破产保护程序。伊士曼柯达重新调整战略，在2015年四季度扭亏为盈，走出困境，向新领域迈进。
附：波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
（3）问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品应采取选择性投资战略。
（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
2017.05.05雾凇
