假期没事，连着看了叶茂中的《营销的16字原则》、史玉柱的《史玉柱自述：我的营销心得》和黎万强的《参与感：小米口碑营销内部手册》三本书，趁热打铁理理思路，做做读书笔记。本着求同存异的原则，本文包括相同点和不同点两部分。
第一部分：同归篇
关于成功：好的产品+好的团队。
史玉柱与黎万强都提到，企业的成功离不开好的产品和好的团队。
无论是史玉柱赖以翻身的脑白金，还是小米赖以成名的小米手机，都有着极其鲜明的好产品特点：质量较好（无明显瑕疵）、性价比高（大众都能接受）、口碑传播强（口口相传）。脑白金虽然以恶俗广告起家，产品本身功效也值得商榷，但至少做到了对比小厂家的杂牌产品它的质量是可靠的，价格对比昂贵的进口产品是可以接受的，服用者们主观客观还是会传播一下的。有趣的是，尽管当初它在江阴开始卖的时候连批文都没下来，属于正儿八经的野鸡产品，但这么些年成功洗白不说，还宛如芙蓉姐姐一般逐渐咸鱼翻身成了大众心里保健品的明星产品，并且时间越长它就越知名。这一点不得不佩服史玉柱。小米手机自然就不消说了，以山寨机身份异军突起，以高性能和高性价比形象出现在公众面前，饥饿营销模式赚足眼球，硬生生把“杂粮”做成了对抗“水果”的“主食”，连雷军都被冠之以“雷布斯”的雅号。每次迭代都能掀起滔天巨浪，让米粉们乐此不疲，硬生生把产能不足的缺点变成了“欲购从速”的优点——同事不同命，罗永浩只好抱着自己产量不足的锤子手机哭死在厕所里。
在创业团队上，史玉柱在珠海巨人集团的核心骨干不离不弃跟到江阴，卧薪尝胆后终于凤凰涅槃。雷军招聘小米团队更是看重成员的激情和认同感，为小米的强势崛起奠定了最坚实的基础。如果说史玉柱的团队跟着史玉柱得益于能拿到真金白银（收益明确），另外还对史玉柱的个人魅力倾倒，小米则更重视入职后的培训和感召，更职业化也更可行一些——毕竟不是每个老板都像史玉柱那般有特殊魅力。
可见，创业也好，守业也罢，好产品和好团队是关键。
关于产品：追求极致+顾客参与
其实追求极致不是新生事物，顾客参与也不是。从上世纪五六十年代进入营销时代以来，企业为了生存和发展不得不追求极致和寻求顾客参与。亨利福特老早就指出了 “最值得畏惧的对手：从来不关注你，只关注自己业务的每个细节。”。在史玉柱这里，追求极致体现在对广告语的选择、对广告投放的覆盖程度和成本控制、对游戏体验的反复改进；在小米这里体现在对产品的精益求精、对文宣和促销的自我颠覆、对社会化媒体的最大化应用。
而在顾客参与层面，从亨利福特（对，又是这个老爷子）的“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”时代，到小米时代，可谓经历了很多种变化。厂商推出产品，在市场上检验后不断收集顾客需求，比如德国大众的甲壳虫一经投放美国市场，立刻引起美国顾客的关注。在此基础上，日本小型、节油汽车跟进，一改之前大功率大块头高油耗产品主导的局面。这是参与的第一阶段，被动参与。之后企业更加积极的引入售后反馈机制，广泛征求社会意见+更多的市场调研，诸如市场行为学、消费者心理学等不断兴起，第二阶段的顾客参与勃然兴起。史玉柱的珠海巨人失败后，在脑白金推出之前做了足够的调研和分析、论证，无论是产品包装还是广告投放都密切注意反馈。搞《征途》的时候更是亲自泡在游戏里问玩家感觉和改进建议。小米更是立足于发烧友，从MIUI系统开始就联合消费者和工程师团队做研发。成功固然成功，仔细推敲却也不难发现，史玉柱与小米搞消费者参与都有一个共同的原因：他们彼时都是以弱者的身份加入市场竞争的。在当时的游戏界，史玉柱和他的团队无疑无法与暴雪等巨头比，小米也无法与苹果、三星比。让消费者参与，属于借势的一种，多半也是无奈。
因为有一个人和他的一款产品，走了完全不同的另外一个路子，也获得了成功。当然，后续的产品也多少采纳了消费者的意见，算是消费者参与的第二阶段。
关于广告：定位精确+全力聚焦
叶茂中对于客户产品的定位堪称精准。无论是雅克维生素C糖果，还是金六福酒，都堪称杰作。史玉柱对于广告非常讲究。他着手撰写了第一个在《计算机世界》刊登的广告——他认为那个文案现在来看很失败，因为事无巨细面面俱到都想说，但当时广告少，大家也都认可了——并坚持认为大多数情况下企业负责人应该将广告作为主抓重心之一。对于脑白金的广告语、软文、书籍、投放模式乃至产品包装盒，他都提纲挈领亲自拍板。对脑白金的营销过程就是一个完美的产品定位案例，从不断的试错阶段，到确定其以送礼为内核，再到价格利润高又不昂贵，包括恶俗广告的反复替换和更迭，到最终敲定合理模式，堪称最佳范例。黎万强在小米的历代产品里都提到了定位问题，比如小米手机的高性价比，小米二代的超高性价比，小米电视、小米耳机、小米路由和小米充电器等，都力求准确把握产品的第一卖点。
对于广告资源的投放，比如渠道的选择和投放频率，叶茂中、史玉柱和黎万强都坚持“不打则已，一打就透”的原则。史玉柱的脑白金广告秉承九十年代保健品铺天盖地狂轰滥炸的余威，在电视、报刊、软文、书籍、路边砖墙上频繁出现，搞得无处不在妇孺皆知。小米早先深耕互联网领域，无论与QQ空间还是新浪微博合作，都坚持轰轰烈烈惊天动地，在春晚的广告更是不惜重金志在必得、对于那种面面俱到蜻蜓点水式的广告投放，三人都觉得不可行。
关于创业：极度热爱+收益清晰
比较有趣的是，史玉柱对于创业团队里成员的极度热爱的表述与黎万强在小米企业里不同。
史玉柱看来，团队成功之后很容易心满意足，开始关注享受，关注其他嘈杂声音，影响激情和决策。这是无法避免的，尤其是在财富获得巨大增加之后，追求安逸和保守求稳不可避免。因此他将公司拆分为多个项目小组，成为独立的公司，巨人出一半，个人出一半，独立核算自负盈亏，这样就让业务成了每个人的事业——事关他们的自身收益。
而在IT界打拼的黎万强则秉承硅谷式理想主义，寻找技术极客作为团队成员，通过个人的兴趣和激情来强化专注，利用消费者口碑来完成对设计团队的考量。但IT男也未必没有史玉柱式的草莽气息，比如他提到雷军招聘工程师搞体力疲劳站的细节就令人喷饭，可见，光有激情还不够，还得耍点简单粗暴和无赖。
关于收益清晰，其实就是诸如股权、期权等的预先分配方案。无论是《小败局》还是《激荡三十年》，创业团队因为股权问题起争议导致争吵不断乃至分崩离析、公堂相见的数不胜数，柳传志的联想香港公司、史玉柱的巨人初期、真功夫的两位创始人之争无不历历在目。平分股权被证明是看似公平、实则风险极大的的中下方案。而一开始就说明期权等远比快上市了再说明更能凝聚团队。毕竟再多的激情也敌不过现实，抵不过柴米油盐的生活刚需和名利财富的诱惑。
第二部分：殊途篇
之所以用殊途这个词，是因为看似不同的抉择，其实背后有着相似甚至相同的效果。这也印证了那句话：条条道路通罗马，但你也得找到最适合你的那条。
关于广告：劈开脑海VS植入脑海
黎万强认为，互联网思维里的品牌宣传不是劈开脑海，而是潜入大脑。这句话对了一半，因为不管是劈开脑海，还是潜入大脑，最终目的都是为了占据大脑中行业品牌前三的位置——斯特劳和里斯的定位理论。有的时候，二者是相辅相成密不可分的。
史玉柱早年在珠海巨人集团的时候，保健品广告铺天盖地，无疑是黎万强所说的劈开脑海模式。但脑白金的恶俗广告。就已经很难说清是劈开脑海还是潜入大脑了——恶心你一年两年三年，终于占据了你脑子里保健品第一第二的品牌。而到了《征途》，一贯玩得顺手的悬念式广告（我还记得当时我们都纳闷这个来了的征途是个什么玩意儿。后来才知道，史玉柱早年在报纸上就玩过两个对版一个“巨”一个“人”的游戏。类似的还有那个银色小人：Joy来了），更难以说清是劈开还是潜入。
小米的发烧友引领世界的玩法，其实在世界范围内并不新鲜。远的不说，Linux和安卓的辉煌就是这么起来的。就连一贯倨傲的windows，都有极客爱好者在论坛活跃。只不过小米做的更好，通过一系列富有创意的营销活动作为引爆点把这些激情点燃，继而照亮了整个世界。而其饥饿营销带来的讨论、春晚广告的轰动，其实与史玉柱的劈开脑海并无二致——只不过老史是一刀接一刀，雷军讲究一剑开瓢（好吧，我是故意不用一剑封喉这个词儿的，怎么地吧）。
关于营销：人海战术VS全民参与
黎万强比较得意的是小米营销模式里的顾客参与，米粉和米粉的圈子完成了绝大多数的产品信息传播和口碑营造，也带来了无数订单。应该说，这是很棒的玩法，用极低的代价撬动了整个世界，小米产品本身就是那个支点。
可是史玉柱的作风也不遑多让。珠海巨人末期推行的极大战役，产品、人员、广告，规模之大、声势之猛、讨论之广，在当时那个时代给社会的冲击并不亚于今天的小米（甚至远远胜过）。当然，同期史玉柱还有吴氏父子那更为浩大的三株等同类企业做对手（队友）。但巨人和三株却溃败了。为什么呢？因为他们的支点不够坚实——无论是巨人当时的数十种产品还是后来被吃死人新闻缠身的三株（后来证实常德陈老汉之死与三株无关，但彼时三株早已大势已去），都没有小米这般坚挺。支点不结实，自然无从撬动更多资源。
关于创业：制度包容VS个人激情
作为巨人时代跌倒的史玉柱，对于制度有着极为清醒和现实的认识，这是史玉柱离奇遭遇积累下来的经验，也是他历尽人情冷暖世态炎凉后的悟性。他认为制度不是万能的，但没有切实可行的制度也是万万不行的。他对比了珠海巨人时代和《征途》巨人时代的制度差别看，点出了人性中最本质的东西：懒惰和贪婪还是需要外在力量的约束的。过于迷信制度和过于迷信个人自觉都是不可取的。比如他认为，他的经理里面有三分之一是优秀的三分之一中规中矩三分之一完全不合格，但是公司还能依靠制度良好的运转下去。
或许是产品和行业不同，我一直认为黎万强有种硅谷式的理想主义精神。不知道小米的实际情况如何，至少从他书里的描述来看，无论是合伙人以外的团队去KPI化管理还是给足员工足够的发挥空间（小米客服那一段），都以员工的激情和职业道德为傲。这在早期是没有问题的，但随着公司的壮大，大公司病不可避免。早年的微软、雅虎，近年来的谷歌、脸书，都面临着“成长的烦恼”。当然，黎万强不是雷军，后者作为小米的领军人物和灵魂，在金山时期浸淫多年的经验相信会对小米的局面有清醒的认识。毕竟人家是内部人士，咱们只是外人而已。
无独有偶，还是上文提到的那一个公司和一个人，既极度重视工程师的创意和激情，又有着极为严苛的管理模式（很难说那是制度），还取得了不可思议的成功。
你看，多么有趣的世界。
关于激励：精神荣誉VS个人追求
这里的激励，包括两方面，一方面是用户（客户），一方面是团队（员工）。虽然有不同，但也有相似。容我一一道来。
首先说说对于用户（客户）的激励。史玉柱的《征途》之所以颠覆了陈天桥的盛大，靠的是他在游戏中收费而非按时收费，更靠的是他极度重视非人民玩家。他有套很犀利的理论：游戏里和现实世界差不多，玩家都需要社会地位，需要认可，需要自我存在的需求和价值。游戏的设置就是要满足他们的这种需求，并以此为激励，以达到他们继续玩下去继续花钱的目的。无论是游戏关卡难度的设定、道具获取程度还是诸如上电视、送花等模式，以及大号为了维持自己江湖大佬的形象去救小号、小号为了能出名获得认可而冒死救大号等行为，都是一种激励。说到底，这是马斯洛层次需求理论的网络再现，是现实生活的虚拟投射。
黎万强提到小米的激励，则包括对于自身小米发烧友的激励（诸如共同开发、拍摄微电影、搞米粉活动等），也包括对小白用户的激励（抢到手机、F码的兴奋、在同侪之间的分享（炫耀）、掌握新技能的兴奋、与米粉之间的亲密互动等）。抽丝剥茧之后，你会发现这与史玉柱的激励并没有本质的不同。
大家都在追求一种源自内心的、看似自发的、需要认可和鼓励的存在和认同。为了这一目的，大家才会不遗余力的激情参与和热情继续。
