近年集团型公司信息化建设的一点思考：
观点一：智能工厂建设引入子公司信息归口管理部门并重视循序渐进增加子公司信息归口管理部门参与智能化建设的程度。
子公司的信息归口管理部门要参与到智能化项目中，并且要逐渐加大权重。目前，子公司参与度太低，经过协调，现已经安排信息员以网络管理参与其中，但主任意识还很弱。
子公司信息归口管理部门参与智能化的程度低，会为未来智能化工厂建设和后期交付运维管理埋下隐患。具体到某个项目，领导们也都认为直接生产部门承接更好，一两个项目，子公司信息归口管理部门参不参与影响不大，信息部能管理，且子公司生产部门也能配合，但是如果多了，如到智能工厂建设后期，十几个的项目投用后，生产部门认的是信息部而不认本公司的信息归口管理部门，单靠信息部已经无力支撑运维和管理。信息部起到的规划、管理和协调的作用，需要每公司信息归口管理部门为我们分担部分的属地内管理职责，也防止事业部层面出现强大的信息职能部门。若在建设期不把信息归口管理部门引入，后期再引入虽然也能制度实现，但是强扭的瓜儿不甜；或者择机信息部再扩充智能化团队，或子公司设立生产智能化系统管理部门。
观点二：软件开发组是个早产儿，需要倍加珍惜和呵护
临时软件开发组行还是不行，考验期只有3个月。行，那就可以继续运转；不行，那就解散回到原来的工作模式，短期一两年内不要再抱以幻想。回想年前策划会议管理系统时候的状况，若是能做出2-3个较满意的自主开发项目，领导会看到希望会重视软件开发，也会配置多名软件开发人员，需要1-2年的耕耘。现如今，7月突增3名软件开发人员，并被领导认可部分软件开发职能，这是十分让人振奋和惊异的事情。
与大投资大项目相比，自主软件开发自主性更强，压力和阻力小，可控性强，以不花钱少花钱为目标，自食其力，围绕“小型应用、便捷高效、员工和领导高体验度”为目标，小而精悍，初期不触碰生产、不触碰业务，避锋芒而谋灵巧。未来自主软件开发或许会是信息部的游刃有余，制衡其他业务的利器。
软件开发组，是个早产儿，比预想的早了近一年，所以，我们要十分地珍惜和呵护。
观点三：信息公司不是不可能，但要培育
从目前看，信息化与智能化是未来社会科技发展的主要动力，信息资源是未来企业的重要资产。企业培育专业信息化智能化团队是十分有必要的。信息公司不是不可期，而是十分有可能，但不能以对外拓展业务服务的名义去申请，而是要以战略布局角度出发设立。
我们如果从战略布局，信息资源集中的规划的角度，成立信息公司是可行的。假如我们有100个软件著作权、几十项信息化专利、积累了丰富多信息化项目实施方案和经验，这些都在一个化工公司名下无法产生衍生价值。若新注册一个信息公司，把软件著作权、信息化专利都归到信息公司名下，实施的项目在信息公司名下操作一番，三五年运行后申请些行业必备的ISO9000、CMMI、产品认证、系统集成资质等，可以申请中小企业、双创、高科技、创新、两化融合等多类政府扶持资金，可以运作到证券市场融资，也可以作为相对健壮的公司去市场上闯一闯。
观点四：主动外联，强化信息化
除了现在我们做的信息化建设和运维工作，我们应该打开思路，结合公司主流的发展方向，主动去培育和引导好实施、见效快、出绩效的项目，而不是像在这样被动地接受项目，不管好不好干，有没有效果，都得执行。目前，我认识到的几点：
-外联内部审计
总裁在审计部半年度述职中提到“内部审计要与业务紧密结合。审计与经营业务是两条主线，内审人员不能参与各经营业务的决策，但要与经营业务开展保持同步，要利用审计这条主线促进业务的正常开展，对业务监督和保护，切实维护公司利益。”审计部与业务部门天生是矛盾的，信息部为业务部门实施信息系统也是矛盾的，而信息部与审计部又都需要深入熟悉业务、准确的数据。因此，信息部可以尝试联合审计部共同进行一些信息化建设，把信息化推到经营业务各个角落，通过审计达到双方获取和管控真实数据的目的，信息部为审计部提供全面便捷准确的信息系统数据，需要审计什么，需要管什么，双方配合，互惠互利。
-外联企业文化
企业文化要做大，要创新，紧靠原来的活动形式已经不能满足领导的高要求，企业文化委员会和分委会每年重复着花样文化活动，不出新，压力也是很大。近2-3年，在企业文化起步阶段，信息部可以借助机会，通过信息化技术搭建交流、分享、互动平台，让企业文化旧瓶装新酒，耳目一新。一方面体现信息部的技术能力和响应速度，支持集团重点工作；另一方面能持续发酵，借助文化主题深入到其他非业务领域，从侧面包抄业务领域，达到信息部有能力为业务提供服务，想要服务就主动来求取，变被动为主动。
-外联安全建设
安全是立业之基，已经是企业必须遵守的法则。有制度的约束，在安全面前，提升安全的措施和工具，都会被重点考虑，存在安全隐患的方面都需要改善，没有人敢独断地去触碰安全红线。因此，为安全服务，透明化、数字化、可视化都是可取的，安全又是生产的重中之重，在设备、巡检、定位、人员、工艺、流程等方面都是信息化的切入点。智能工厂建设离不开安全的约束和规范。
在满地都是信息化机会的时候，暂时规避和弱化财务、采购、销售等存在非标准化业务领域的信息化支持是值得考虑的。
-外联优秀单位
一种是我们自己去培育和树立优秀典型，另一种就是利用已经他人培育和树立起来的优秀和典型。我们应该加强借势发展。与智者同行,与高人为伍。与优秀的人为伍,会让人更容易成功，变得更成功。比如H公司，虽然集团战略有剥离基础化工业务的要求，但是H公司近半年的自我改善和发展有目共睹，比其他公司更强，是一个主动寻求机会、自我变革和创新的单位。H公司自己成立智能化项目组，主动去寻求各方面的机会，他们在争一口气。我们信息部应该在一定程度上注入资源，获得部分超收益。
每一份投入都对应一定产出，边际产出小或下降了，就要考虑放弃或弱化。信息部的资源分配可以参考家庭理财的策略4321定律（把总收入分成4份，40%用于供房及其他项目的投资，30%用于家庭生活开支，20%用于存款，作为基本保障和应急金，10%用于保险）。我们不能把全部或绝大部分的资源压倒几个项目或公司上面，而应该根据战略侧重、难度、类型、效益进行定性分类，把部门资源分散到不同的方向和领域，避免把鸡蛋放在同一个篮子里尴尬。若是攻坚阶段可以考虑倾部门全力去攻坚，如2013-2014年。但是现在我建议应该把鸡蛋分散开来。
观点五：顺势而为
转圆石于千仞之山者，势也。势，是一种趋势，一种方向，一种潮流。势有大势和小势，国有国运，是大势；家有家道，是小势。顺势而为，事半功倍；逆势而为，事倍功半。
引用金融学名词“趋势”，一旦趋势被确认，这种认定将加强趋势的发展，并导致一个自我推进的过程。在趋势形成和强化的初期，会多次发生怀疑，但又多次被消除；如果在多次怀疑的冲击之后，趋势的发展依然如故，那么，趋势必然会出现一个加速的过程；接着，市场开始出现极端的现象，市场行为严重扭曲，市场进入非理性状态。随波逐流于市场趋势的人越多，趋势就越容易延续并强化。
趋势是各方面因素综合作用共同促成的一种势，一旦形成，就会惯性地持续下去，过程中不以个体因素或局部因素改变，不断被放大和加强，直到远远偏离才会被纠正。在当前阶段，大势有工业4.0、中国制造2025，智能化是大势的一个具体点。企业在顺势而为，信息部借助大势必定有一个事半功倍的收获。在大势下，企业内部小势有企业文化、安全、智能化、内审等，顺应大势，借助小势，如顺水行舟，日行千里，不费推移之力。
观点六：高调做事，谋长远计
信息部要主动去想工作，换位思考，想他人之所想，及他人之所及。借用台塑王永庆、高文光“不吃全鱼”的故事，送货上门，把客户养的越懒，越有饭吃。保护信息部技术核心的措施，不只通过制度和管理措施约束，还要主动解他人之忧，消除他人的需求顾虑，遏制他们的动机。
在信息化建设中，我们要精选项目内容，找准宣传要点，切合企业发展主题，高调做信息化工作，营造正面良性的信息化氛围，不授人以柄。通过时间去布局集团信息化战略，搭好平台和体系，建成高度自治、规范和标准的企业信息化体系。
谋长远计，通过3-5年的智能工厂建设，塑造集团信息化骨干架构，以信息部为集团总信息化归口管理部门，上承集团战略和集团领导意志，下面授权子公司信息归口管理部门，关键公司或事业部设直属信息中心。信息化总纲领性的、项目规划和审批、大项目实施、数据规范和管理、核心技术归集团，繁杂的重复工作下放到各单位，集中强化信息部的权利，明确层级约束，吸引优秀信息人才以到信息部工作为荣。
