团队学习：对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。这里团队必须学会如何挖掘个人的思想潜力，以超越个人的心智。但组织中有很多强大的影响力会使团队的智能低于个人智能，而不是高于它。需要有创新的、协调的行动。每一个团队成员都保持对其他成员的清晰意识，行动中相互依赖，相互互补。团队成员对其他团队起作用。
团队学习包括：深度会谈、商讨、妨碍团队深度会谈和商讨的影响力——习惯性防御。
团队学习的修炼：波姆：“科学的目的不是‘知识积累’，而是创造‘心智图谱’，指导我们形成感知和行动，让我们不断‘在自然和意识之间交互参与’。”一旦大家看清自己思想的参与特性，就会开始把自己的思想区分开来，还会开始对自己的思想采取更有创造性的姿态，从而减少反应式的立场。
深度汇谈的基本条件：所有参与者都必须“悬挂”自己的假设。所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待。必须有一位“辅导员”来为深度汇谈“护持场境”。
面对“现实”：冲突与习惯性防卫：“就我所知，不断学习实践的团队最可靠的特征，就是看得见的思想观念冲突。在伟大的团队中，冲突能变成富有成效的创新力。”“相互冲突的观点能够自由流动，对创造性思考是至关重要的，它对发现新的解决方案也至关重要，因为单凭个人努力无法完成这样的方案。冲突会成为持续的深度汇谈过程的一部分。”习惯性防御保护我们深层假设的外壳，它在防御痛苦的袭击的同时，也妨碍我们去了解痛苦的起因。习惯性防卫的根源在于：人们害怕暴露自己观点背后的考虑。
“最有效的习惯性防卫，就像这位强势CEO那样，是我们看不见的。他表面上希望激励别人表达自己的思想，但他那盛气凌人的作风，一定会阻止别人这样做，从而保护他不被别人挑战。”“这种心智模式内化成自然习惯的经理人........要保护自己的自信，就必须拒绝接触不同的观点.......要想保持自信就必须维持僵硬的立场......要保持自己自信的外表，就必须隐藏自己的无知。”“ATP管理层问题的核心是：一系列习惯性防卫活动都深藏于”转移负担“的结构模式中。”习惯性防卫越是有效，就把深层问题掩盖得越彻底，大家就越无法面对这些问题，问题也就越来越严重。 团队越是使用习惯性防卫手段，就越是依赖它。
团队学习与第五项修炼：每个团队成员都有自己的心智模式，主要是线性思维模式。每个人的模式关注系统的不同部分，强调不同的因果链条。于是在常规交流中，整个系统的共享图像几乎不可能出现。这样的交流所产生的战略和策略，通常是在模糊不清的假设之上进一步打了折扣的妥协方案——到处自相矛盾。”“不把习惯性防卫看成别人的行为，而把它看成大家共同造成的行为，从中发现我们自己在其产生和持续运作中的作用，就帮我们找到了解决问题的杠杆。假如我们只看到‘外部的’习惯性防卫，而看不到它其实也隐藏在‘内部’，那我们越是努力解决问题就越会加剧习惯性防卫。”
