1.反思的本质是什么？

说起反思我们都知道它是一个很重要的学习方式，如果问你你经常反思吗？也许你会很肯定的说，当然我经常在一天或者一件事结束后进行反思，这样的反思叫回头看，然而反思不仅是回头看，也可以是在行动中反思。

领导力大师海菲兹对在行动中反思取了一个专有的名词叫做“走上看台”。这个专有名词是一个比喻是说我们行动的时候，就好像运动员在球场上打球一样，往往是看不清比赛的整体情况的。而如果你在看台上，你会比在球场上对比赛看得其实更清楚。也就是说你在球场上打球的同时，还能够同时走上看台。这种能力，就是在行动中反思。

除了在行动中反思还有一个叫事前反思，比如当你在计划一件事情，你想到了一种方案，然后你再想这个方案对吗，有没有别的方案？而想要事前反思最好的方法是预演失败，比如你们马上要开始一个大项目，定好了行动方案，现在是开集体会议，给每个人发一张白纸，主持人宣布半年后或者一年后这个项目失败了，只知道项目失败了，却不知道原因，于是现在要做的就是花几分钟时间把你认为失败的原因写下来，写完之后，把大家写的集中起来，讨论几个重要原因和解决方案。

说了这个多反思，事前反思，事后反思，在行动中反思。我们慢慢会发现简单的回头看并不一定是反思，那反思的本质是什么呢？反思的本质是对思之再思，这里面有两个思，第一个是思，另一个是再思，对一件事情，你有一种思考方式就是思，然后你想，这种思考方式正确，清晰，准确吗？有没有更好的思考方式？这就是再思。也就是说你对一件事已经有了一个思，然后你对这个思进行再思，这就是反思。

2.反思的四大要素

既然我们知道了反思是对思之再思，那如何做到真正的反思，也就是说反思的正确打开方式是什么样的呢？

其实打开反思的正确方式分为四步，第一步叫抽身而出。抽身而出是说你要从第一个思抽身而出，要学会走上看台，这有点难，因为我们大脑是认知吝啬鬼，喜欢能不用脑就不用脑，怎么省事怎么来，也就是说当你有了一个思的时候，就不愿意抽身而出了。

当然有问题就会有方法，管理大师德鲁克提出了一个叫反馈分析的技巧，这个技巧是说在你做一个重要决策之前，先把你期待实现的目标写下来，一年以后，把你最终实现的目标跟你写下来的预期目标相比较，这就是反馈分析。

这个技巧有两好处，一是预先规划好更容易抽身而出。二是有比较目标，就是很多时候除了我们不愿意再思，还有部分原因是我们忘了当初那个思是什么。心理学有个概念叫合理化，就是我们会把最终实现的结果认为是当初想要的结果，而反馈分析就是避免了你把当初的思进行合理化。

第二步是放下情感，很多时候，让我们不能好好反思就是因为我们的情感。比如说正面情感，宜家效应就是一个很典型的现象，当我们自己出力做出来的东西，我们会更喜欢。这就会带来一个副作用就是当它可能是错的时候我们不愿意去反思。

而说到情感，除了正面情感，还有负面情感更妨碍我们反思。比如当我们问一群人谁犯过大错，举手承认的人总是少数，那那些没有举手的人，一部分是不认为自己犯过大错。但很多人是知道自己犯过大错，就是不愿意举手，承认。为什么呢，就是因为他们不能放下情感，因为大的失败往往伴随着很大的负面情感。心理学家把这种现象叫做情感标签，在脑海里这些负面的事情都贴上了情感标签，然后你就不愿意回想，也就不能放下情感，不能对思进行再思，也就是说对失败是很难反思的。

第三步是转换角度，就是你有了一个思，也就是有了一个旧的角度，你现在对它进行再思，就是要换一个角度来思考。而要做到转换角度，我们可以采用换人思考的方法，换人思考是说如果别人处于我的位置，他会怎么做，这个别人是具体的别人，比如如果是我的上级处于我的位置，他会怎么做？如果是我佩服的人，他会怎么做？

换人思考的好处在于当你使用的时候很自然的就转换了角度，比如当你问我的上级会怎么看下这个问题的时候，就自然站在更更高的角度看这个问题，也很自然会放下情感。因为换的那个人不是你，自然也就不带有自己的情感。

第四步是指导实践，反思是对思之再思，为什么要再思？就是为了改变将来的生活，所以就需要反思得出一个结论，能够更好的指导实践。

3.启动反思的最简单口诀是什么？

我们已经知道反思的本质是是对思之再思，而把这个本质扩展开来，想要做好反思就要符合四大要素:抽身而出，放下情感，转换角度，指导实践。那么有没有最简单的反思方法呢？有的，最简单的反思方法是一句口诀就是问自己我要改变什么，这句话自带反思的四大要素，帮助我们抽身而出，放下情感，转换角度，指导实践，让我们行动起来，促成改变。

而有趣的是我要改变什么这句话是指向三种不同层次的改变的，一是改变行动，二是改变目标，三是改变心智模式，改变行动的叫小反思，改变目标的叫中反思，改变心智模式的叫大反思。

我们来举个例子来说明三种反思的区别。

上个世纪八十年代初，英特尔公司是生产内存的巨头，后来日本企业崛起，英特尔的地位就受到威胁，这时候，董事长摩尔和总裁格鲁夫经常在办公室一起讨论我要改变什么，刚开始想的都是怎么把内存生产的更好，打败日本人。而有一天他们还是想往常一样讨论，格鲁夫突然问摩尔:如果董事会把我们开除，新的CEO会怎么做呢？摩尔回答到可能会停止生产内存吧。于是格鲁夫说那我们为什么不自己走出这个办公室，再自己走回来，然后停止生产内存呢？格鲁夫的意思是说既然这样，为什么我们不自己干，停止生产内存呢。最后因为格鲁夫的英明决定，改变了英特尔的命运。

你仔细分析这个案例会发现格鲁夫和摩尔做出正确的决策的关键在于他们把之前的小反思升级到了中反思，也就是刚开始他们反思的是如何改变行动，想的都是怎么改变自己的行动让自己的内存生产巨头的位置保住，比日本企业做的更好。这是小反思，目标并没有被质疑，还是在内存这个市场。

后来格鲁夫大胆的质疑这个目标，从思考怎么生产内存才能生产的更好到该不该生产内存。从改变行动的小反思升级到改变目标的中反思的反思升级，让英特尔反思升级成功。

而格鲁夫能做到从小反思到中反思的升级是因为运用了换人思考的反思技巧，转换了角度，还放下了自己的情感，当然最重要的是格鲁夫放下了情感，之所以格鲁夫和摩尔刚开始一直都是小反思就是因为他们对内存有情感，不愿意放弃。所以一直停留在小反思上，而当格鲁夫发现了这个问题，才有了从改变行动到改变目标的反思升级。那什么是大反思呢？大反思就是格鲁夫和摩尔他们反思：为什么我们之前没有想到停止生产内存这个选项？是什么心智模式妨碍了我们这么做？这个心智模式是否还影响了我们在其他问题上的决策？我们该怎么改变这个心智模式？

小反思是反思如何改变行动，中反思是反思如何改变目标，大反思则是反思如何改变心智模式。这三种反思之间，有一个层层升级的关系，每一次升级，都是想在更高的层次上解决问题。

我要改变什么是一句很好的反思口诀，我们最重要的是对失败进行反思，因为只有对失败进行反思，把失败当作学习的机会，失败才可能真正成为好事。