今天在读《原则》的时候，读到一段话，引发了我一些思考，特别记录下来。
《原则》是桥水公司创始人瑞.达利欧写的一本书，他回忆了上世纪90年代初发生的一件事，他的同事罗斯忘了把一位客户的钱投入交易，由此造成了几十万美元的损失。作为投资代理公司，这是一个巨大失误。
他说，“这是一个可怕的、代价高昂的失误，而我不能做出太激烈的反应，比如把罗斯炒了以儆效尤，告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是免不了的，所以这么做只会促使其他人隐藏错误，而这将导致更大、代价更高的错误。”
对此，很多人可能会不理解。对错误如果不做惩罚，或者惩罚很小，会不会导致当事人对自己所犯错误不在乎，进而下一次会重复犯错。
达利欧的做法是，把问题和分歧摆到桌面上来，从而可以认真总结应当怎样做才能改进。为此，他还专门设计了一个管理工具——问题日志。他用一套程序确保问题会摆在桌面上，同时确保问题根源会得到剖析。
它的规则很简单：如果事情出了岔子，当事人必须写入日志，写明其严重程度，并写清楚谁为此负责。并且，如果一个错误发生，记入日志你就没事；如果没有记，你就会有大麻烦。
通过这种方式，问题会主动地被当事人呈送到管理者面前，而不是由管理者不得不去把问题找出来。
当错误已经发生，并且损失不可挽回的时候，对公司而言接下去最重要的就是如何改进工作，避免错误再次出现。
但现实中，大家往往都会陷入对错误的愤怒，对损失的惋惜，对种种不当行为的后悔情绪中去，至于剖析错误原因，改进工作流程等更加重要的事却经常容易被忽略。
这一观点的确对我很有启发，引人深思，不光在工作中，在生活中我们是否也存在大量的类似问题？当问题出现的时候，我们是不是经常被情绪所左右，而无法进行理智地思考？我们急着寻找责任人、背锅人，急着寻找借口和理由，却很少考虑接下来怎么办。
但是，这个事件对我的启发不仅仅是在如何对待错误的方面，而且也是在如何建立集体决策方面。
我们绝大多数的公司决策都是科层制的，即由权威、首脑自上而下进行决策。但是，作为权威、首脑的个人，即使能力再强，也有出错的时候，因此，好的科层制一般都会设置信息反馈机制。
这种信息回路既有自上而下的监察机制，也有自下而上的建言机制。但是，前者容易出现共谋而使得信息反馈失真，后者则存在对建言者的激励问题。
问题日志的方法是一种自下而上的建言机制，即如果由当事人主动把问题摆出来就可以免责，如果没有将问题上报，而是被查出来就将被加倍处罚，这种机制设计解决了信息反馈的激励问题。
但是，这种机制设计并不是没有缺陷的。达利欧在书中说到，这种把问题和分歧摆到桌面上的文化造成了很多不适和冲突，尤其是在深入探讨人们的弱点时。
这个制度在实行一段时期后，达利欧但收到了员工写给他的一封信，并由和他关系不错的几位同事在一次饭桌上提出来。
他们认为，达利欧的做法会让他们感觉自己不能胜任工作、可有可无、被羞辱、不堪重负、被蔑视、被压迫，或者产生其他不好的感受。
这使得达利欧很苦恼，因为他制定这项制度是出于真诚沟通的希望，他认为，只要保持极度的真诚，能够把问题和弱点摆上桌面，一切便都可以得到妥善处理。
但是现在，他不得不在真诚原则的基础上再加上拥有快乐而满意的员工这一条。
集体决策的基础是绝对的真诚，这就好像老一辈共产党人创造的民主集中制度一样，其基础是批评与自我批评的民主生活会。
批评与自我批评是最难的，因为其前提是绝对的真诚，而这并不容易。
当大家围成一圈，互相之间真正做到红红脸、出出汗，不是极度真诚的话，大多数人都难以接受。
达利欧的解决办法第一步是选择拥有共同信念的人。
其次，他提出了三点相处规范：
1、把我们的真实想法摆在桌面上；
2、存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点；
3、如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式（如投票或者拥有清晰的权威）以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。
这和我们的民主生活会和民主集中制何其相似，而这个制度能够顺利的运转，有赖于对拥有共同信仰的党员的认真筛选，并且做到极度真诚。
这并不是一件容易的事。
