作为管理者，总会被问：“您领导多少员工全力以赴工作？”，很多管理者也会不无自豪地回答：“我管理100人干活！”。一问一答，凸显了领导者与管理者本质与境界的差异，因为“领导≠管理”、“全力以赴≠干活”！，“领导”做动词，在于带领、引导、指引，而“管理”做动词，在于推动、照顾与约束。
领导与管理的联系。但是，并非“领导”与“管理”绝缘。领导，从日常管理中逐渐分离出来的，并逐渐成为组织相对独立的角色，但在总体目标（目标层次不同）、工作内容（侧重点不同）、综合能力（观察、分析、沟通与应变）一致。
领导力本身也有层次差异。卓越领导力，要摆脱“精英领导力”的身体力行、“管理领导力”的组织指挥、“教练领导力”的素能激发，更加突出强调团队引导者的角色定位，为团队提供咨询。
因此，基于上述定位，卓越领导力成长，需要六大法宝：
一、终身学习能力。作为团队的领导者，必须树立“时不我待”的危机意识，始终站在行业前沿，反思现状、观察趋势、学习沉淀和应用推广，使团队“有前景、有方向”。
二、智慧决策能力。决策的影响因素众多，而领导者的正确决策的前提在于成熟的“心智模式”，确保资讯全面准确、咨询多维到位、决策审慎果断，借用外部经验、洞悉本质、前瞻未来、达成目标。
三、团队组织能力。虽然组织能力传统，但对于领导者不可或缺，尤其对内部团队的合理配置和优化至关重要，要“人尽其才、物尽其用”，而对外部团队适合自己的才是最好的，特别是一些“名不见经传但实力超群”的外脑，当然也要看具体应用领域。
四、育人教练能力。与管理者一样，领导者也扮演着培养团队的重要角色。但是现实中的团队并非“完美无瑕”否则也就没有培养的必要了，关键在于“因材施教”、“结果导向”，而在过程中重点在“价值观念”、“品德操守”、“工具方法”上教练，并通过活化的方式巩固成果，比如“业绩标兵”、“优秀之星”等，重点在于建立与优化标准。
五、目标推动能力。作为领导者，必须对团队做出承诺，这是团队心灵契约的重点，无论是目标、工作质量和规则，并公开化、可量化、双向化，使承诺与责任联动转化。同时，结果导向要落地实处，要有呈现方式、量化指标和时间节点等。
六、愿景感召能力。价值观是领导者最为重要的武器，但亦是最容易被“无感”的说辞，原因在于“愿景的虚无缥缈”、“言行并非一致”等现象普遍，使团队“打工者”心态普遍、“跳槽者”波及无辜。同时，要立足团队员工不同层次需求，采用差异化的激励措施，感召、凝聚团队成员共赴事业美好。
小结：从发展的角度看，领导力并非专属，更需要管理者从以上六个方面培养领导力，才能在职业发展过程中。
