今日，看到拾遗君一则文章《谈钱，才是对员工最好的尊重》，说出广大劳动同胞的心声。但从人性和企业管理角度出发，对员工最高的尊重，不是谈钱，它才最重要——员工的自主权。
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海底捞的模式一直被称为“现象级”的管理典范，它的服务堪称业界标杆。许多人好奇，海底捞员工为何愿意拼命搞好服务？
对此众说纷纭，有人认为：“因为老板舍得给钱”。创始人张勇自己也说：“谈钱，才是对员工的最好尊重。”海底捞有高于同业的待遇：普通服务员月薪超过4000元，升职加薪很快；一个店长少则月薪两万，多则七八万。
但这真的是最重要的原因吗？“高报酬”源自哪里？高业绩才有大蛋糕分。那么又是什么带来高业绩呢？
给员工高待遇只是冰山露出的表象，我们应该关注冰山之下的根本——企业的运营机制。是什么样的运营制度可以这样充分地激发员工付出？企业家如果只是做到“多给钱”，而不重点思考最有效的运营模式，就是本末倒置，有可能因为过重的人力成本而不堪重负。
在一般的餐馆吃饭，我们都会遇到这样的情况：比如菜味道不对，我们要求更换或退钱，服务员过来了解后说要向店长申请，过了一会才可以换菜或退钱，有的时候甚至会被告知不可以。在略微漫长的等待中，我们会有种被怠慢的感觉。
但如果在海底捞遇到这种情况，服务员就会立刻诚恳地道歉，然后爽快地退掉，再赠送客人些小菜。原来，在海底捞，每位基层的服务员都有先斩后奏的打折和免单权：每位服务员都可以在一定的预算范围内，自主决定是否给客人免单、赠送礼品或其他增值服务。那么是否会因此产生“吃单”的情况？情况的确存在，但海底捞自有一套完善的监察机制。
张勇并没有因为个别员工的不诚信，就放弃对大部分员工的信任。海底捞信任员工，敢于授权，便是对员工最好的尊重。
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华为的经营模式与海底捞也有异曲同工之妙。海底捞赋予基层服务员灵活服务客户的权利，华为则赋予基层团队“呼唤炮火”的权利。
2013年，任正非在内部会议上发表讲话：随着时代发展，“将军指挥、士兵冲锋”的传统中央集权式的管理已经过时。我们应该像美军特种部队一样，采用“铁三角”三人团队协作的模式作战。从前，基层团队位于传统金字塔的最底层，如今却应该放在最重要的位置——对基层的“铁三角”作战单元进行合理授权，让“让听得见炮火的人呼唤炮火”。
无论是海底捞，还是华为，他们的成功核心都绝不是“高薪”，而在于能够尊重基层员工并赋予其充分的“自主权”。这是一种充分信任、充分授权员工的运营机制，砍掉了层层审批的繁冗程序，释放员工的活力和创意，让服务变得更加精准高效。从本质而言，对基层充分授权，就是以“客户”为中心：让服务客户的一线员工能够第一时间响应客户需求，提供最快最好的服务。
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相比之下，许多老板舍得高薪聘请人才，却不放心为人才配置合理的资源和权力。
我的朋友是一家私营培训机构的校长，他和我吐槽：那个集团老板的管理风格是事无巨细，连采购学校的一包卫生纸都要提前找老板审批。作为一校之长，连采购卫生纸的权限都没有，更不要提其他决策的权利了。
虽然那家培训机构的薪酬待遇很高，但老板不懂培训又爱插手，朋友处处受限。最后他毅然选择离开，另谋高就。
如果企业主高薪聘请人才却不敢授权，就等于买了一台高配的苹果电脑放家里当摆设，看起来好看但却不能解决实际问题。因此，企业光用钱激励员工是不够的，还需要建立授权基层的体制，发挥一线员工的集体智慧。
从马斯洛理论的角度，金钱能够提供基础的生理和安全需求，但赋予员工“自主权”却能满足员工更高级的需求——尊重和自我实现。我们都应该信任员工并敢于授权，让员工备受尊重、自动自发地投入工作，成为企业里真正的“主人翁”。
企业管理者们，如果你希望员工有“主人翁”意识，请先授予员工当家作主的权利。
