咱们就从名字说起吧。

战略发展，在很多公司里面也称为战略规划、规划发展、战略规划甚至战略管理部，从名字上可以看到这里的关键字是战略、规划和发展。而实质上，不管冠以什么名头或者赋予其他的相关职能，战略发展部的核心职责在于战略的设计以及战略的推进，即明确企业的战略并促进其完成。

战略的设计

战略，不仅是战略目标，不是XX年收入达到XX亿利润达到XX亿就是战略了。一个完整的战略体系应该是战略目标、战略方向、战略举措和战略计划层层分解的有机体，是总体战略+各板块战略/各职能战略的整合框架。

因此，战略发展部需要：首先，根据董事会及管理层下达的MVV对企业未来的战略选择、业务组合及大尺度上的业务推进计划进行设计和规划（有人可能会说这些不该是老大们定的吗？没错，这种事情C-Level的人肯定有比较大的发言权，但请别忘记，老大们定≠老大们拍，他们决策之前也是需要有人给他们输入的，决策以后也是需要有人给他们细化的）；

其次，一般认为长期的战略规划时间跨度在5年以上，中期应该有3年的滚动规划，短期应该有年度的业务发展计划，同步从战略方向向战略举措再向战略计划拆分，完成战略在纸面上的有效落地。这里需要特别指出的是，一提到年度规划，很多人想到的是财务计划甚至财务预算。诚然，财务预算是年度规划的一个重要组成部分，但绝不是其全部，关于此话题原华润集团战略管理部总经理张海鹏（对，就是写《不二》的那个冯唐：）有过一段精彩的论述：

商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算。商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达。商业计划属于公司的高级机密（机密程度甚至比战略规划高两个等级），相关人员必须签署保密协议或保密承诺。商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划。商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一。

战略的推进

原来我们有一个误区，战略等于或约等于战略设计。但其实战略的推进在当今企业当中被提到了越来越高的位置。战略的推进是一个更为巨大复杂的系统工程，包括战略的进一步分解、整个企业组织内对战略的解读、定期对阶段目标的回顾、周期结束对战略执行情况的深入分析。战略作为企业管理活动的开端，理想情况下应先形成涉及企业方方面面的全面预算体系，然后借助战略地图等工具形成企业自上而下层层分解自下而上层层支撑的绩效体系。在这一过程中，各环节之间的串联非常重要，关系到业务最终能否顺利执行。总结起来，在战略计划执行过程中，战略发展部的主要工作就是通盘监控战略执行及达标情况，比如财务看账上的，市场看销售的，运营看生产的，那谁来总体看这些积木搭在一起是个什么呢？如果没完成目标具体问题出在哪里呢？这些都有劳战略部的兄弟们。

国内企业战略部的常见管理习惯

1、有些企业的战略管理部其实应该称之为「王牌特攻队」，直属老板干些较为高端洋气上档次的活，比如对外咨询项目的衔接啊，潜在市场的前期开发啊，海外投资机会的探索啊，总之是放在别的部门都不合适，但又比较重要的活，就给这个部门了。但一般这种活不会是regular都有的；

2、还有的可能会从制度上把一些活放在战略部，比如涉及资本市场的，IPO或者兼并收购这种活，谁让咱们搞战略的兄弟总是获得组织的信任呢，羡慕啊，呵呵。

部门员工日常工作习惯

这点我觉得其实没啥吧，该干什么就干什么呗，好像我了解的企业战略部的工作节奏没有兄弟说的那么紧张。因为按照我前面的说法，这些事情都应该是按部就班完成的，除非是变成总经理的「别动队」了，要不然真不至于啊。当然deadline这种事情是一定要meet的，战略部存在一个将其他部门工作分类汇总并统稿的工作环节。

员工所需知识储备

一般的战略设计方法论、工具，网上一堆一堆的，这里没什么特别的。需要指出的是对于战略部员工可能容易忽视的三方面知识技能，一是对与战略规划紧密连接的职能的主要知识点的了解，比如预算，比如绩效；再有就是对行业的深入理解，方法论工具是组织你思路的「术」，方法论掌握的再好，对行业没有认识，做出来的东西完全得不了道；最后是收集分析信息的能力，大家可以选一个自己感兴趣的话题，如果肯下功夫google或者baidu，得到的信息会让你大吃一惊，很多你认为不可能存在或者没办法知道的信息在网上都这样或那样地存在着，能不能有效地收集信息，快速学习后清楚分析，是分辨一个strategist水平的重要分水岭。

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