发挥人的优势，显然不是StandOut的首创，早在1993年管理大师德鲁克的名著《卓有成效的管理者》中就有精辟的阐述。StandOut的成功之处在于将这些理念真正落地，落实到企业人力资源管理的方方面面。
一、不要膜拜能力模型
原文：所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
现实：想想我们很多HR人员对“能力模型”的膜拜就是与这条相背的。能力模型就是典型的希望造就一个“十项全能人才”的工具。如果你需要的人才满街都是，如果你需要的仅仅是简单技能的人才，这工具可能合适。但如果你的行业处在剧烈的变动中，这工具背后潜藏着的弊端会时时困扰着你，因为它可能会：1）缩小了你人才库的范围；2）标准太多，导致误差越大；3）更为重要的是造成了选人用人的”劣势“导向，而不是“优势”导向。所以很多的HR的困惑就是：找不到人；HR满意的人，业务部门不满意。StandOut的研究发现，即使一个人在某方面能力不错，但如果不是他真正喜欢做的事情，他个人的自我驱动就会弱，自我学习能力会降低，从而跟不上变化的时代。StandOut对招聘的提示在于：发现一个人的优势，发现他喜欢做的事情比单单看能力更为重要。
二、不要简单地用潜力来判定人才
原文：李将军有一段故事，可以说明使人发挥长处的意义。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但是终于有一次他忍受不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢?”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题!把他撤了，谁还能打胜仗?”
现实：判定人才的标准是什么？很多HR都会欣然提到诸如绩效、潜力、九宫格之内的方法或者工具。细思极恐，可能公司的某个人才就因为你的一句话而丧失了前程，从而也对公司产生很大的负面影响。这个人可能你对他并不了解，一年也没说上几句话，就要去判定他的潜力？潜力的标准是啥？大家理解一致吗？德鲁克引用的这个故事非常精准地点到了人才判定的根本：把这个人换掉，你还有人吗？还有人能保证同样的成绩、质量、速度…?StandOut就将这一条落地，纳入到新的人才评定体系中，你需要回答“当我需要得到出色的结果时，我总是会找到他”，“我会尽可能地选择和他在一起工作”这两个关键的问题。如果你对这两个选项都给与高分，那么即使你有多么不喜欢他，他也是组织的人才，也应该是你的人才。
三、没有打开期望和优势的通道
原文：重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝对难得有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
现实：HR和业务部门开会，通常喜欢问“你需要什么帮助？”，这句话就好像销售跑到客户面前问“你现在用的产品有什么不好？”一样得可笑。HR应该和管理者一起探讨用人时对人才的期望，该人才的优势是什么？该优势如何能帮助尽快达到期望，达成绩效？这样的方法，可以快速地打开期望和优势的通道，即使你不“苛求”，其团队成员的绩效也要远高于一般的团队。StandOut的许多大样本的研究都证明了这一点。
大师就是大师。难怪《哈佛商业评论》对德鲁克的评价为“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！”。而今很多HR人士还津津乐道地把一些空泛的心理学理论，如能力、潜力等，嫁接在人力资源管理的时候，大师早在25年前就告诫我们什么是有效性：关注优势是提升有效性的重要手段。
