一家成了20余年的医疗器械代理销售公司，主要代理两条产品线，在北京市场主导的是进口过敏源测试类医疗器械。销售模式是医院采购，医生开单，销售量的好坏与医生开单量息息相关。

问题：

1、上半年销售业绩下滑明显，仅完成业绩的35%左右，老板严重不满意。

2、新入职员工比老人基本薪酬高，而老人占有较好的地区，不用努力就可以拿到较多的佣金。

3、没有人员储备，员工动不动就心理不平衡，拿离职来威胁公司。

解决思路：从三个方面入手解决

关于销售不达标的问题，是一个系统问题，主要涉及三个方面：一、团队管理方面；二、业务流程管理方面；三、人力资源管理方面。

一、团队管理方面，主要需要诊断团队成员行不行的问题。总体来说，影响销售绩效的三个因素分别是销售人员的意愿、能力和提供的资源，一个销售人员的业绩不好，肯定是在这三个因素中的某一个因素出了问题。

首先看意愿：1、通过测评的方式，看看销售人员性格适不适合，比如九型人格的3号就是最好的销售人才（或者霍兰德职业测试）。2、通过满意度和敬业度调查的方式，看看大家的士气和工作意愿。3、通过了解也发现，北京地区的销售经理入职没多久就怀孕了，工作的投入大幅下降，因此我们建议再重新招募一个合格的地区经理来主管工作。怀孕的原地区经理负责压力相对较小的市场推广工作，但没有销售提成，只有固定薪酬。

其次看能力：1、新员工的固定工资会比部分老员工高许多（2k），其实这里面就有隐患的，薪酬最大的特点是不患寡患不均。但是老员工的区域相对较好，等于又做了二次平衡。

从产品进攻策略来说，产品的销售区域可以分为进攻区域、防守区域、获利区域、骚扰区域。我们觉得单纯按时间来分配人员所在区域是不合理的，应该是能力强的人在进攻区域，能力弱的人在防守区域和获利区域。在进攻区域的人员基薪高，提成高；在防守区域和获利区域的人相对会低一点。

2、那么怎样选择区域代表呢？两个方法：激活个体或任职资格。

激活个体的方法就PK，牛人上！把区域摆在这，把要完成的任务摆在这，把完成任务要拿的奖金摆在这，大家自己选，老板在旁边看着（如果大家都选容易的说明企业基因不好，没有狼性，那么得陆续选拔新人来替代了）。当然选的时候要说明完成的计划、步骤和方法。如果区域任务按时完成，可以保留区域，不参与下轮PK。但区域属性，可以每年调整一次。

用任职资格的方法：对于首次入职员工或入级的员工参照其行业经验、学历等和现有人员对标。形成《任职资格薪点表》，通过薪点表来对标员工入职（入级薪酬）。具体工作安排，在根据老板来决定（目前是这种状况，只做了《任职资格薪点表》）。

最后，是资源方面：这方面也是我们往往容易忽略的，适当了解一下销售人员遇到的困难，是否可以从系统层面进行解决？安慰一下销售人员的情绪，降低他们的压力，都是非常有必要的。

二、流程管理方面，“明确目标、过程合理、结果达标！”销售的结果基本上都是过程管理的产物，而业务人员的时间就是企业最重要的营销资源，因此还是需要考虑加强对销售人员销售过程的管理。

1、我们的销售工具（前期准备、话数等）还有提升的空间。

2、销售人员是否都按照计划进行拜访和销售？如果严格按照流程进行工作，还是没有达成目标，问题出在什么地方？是不是应该进行复盘和集体研讨？建立工作复盘和讨论机制，从加强人员自我成长入手，来快速开发销售人员能力以便推进销售。

3、销售管理方面：对销售数据进行详细的分析，每个人各月的销售情况都拿出来，进行工作述职，谈谈为什么完成？为什么没有完成？哪些地方做的好？哪些地方做的不好？要如何改进和调整，并把这些落实到纸面上进行后续跟踪和监督。

4、能力素质模型分析：最后把业绩最好的销售人员，和业绩靠后的销售人员进行动作分析，比如拜访医院的次数、拜访销售成功率、拜访前的准备情况等，以业绩优秀的销售人员为标杆，提炼其标准工作模式，并复制推广，迅速提升销售人员的能力水平。

三、人力资源管理方面，主要从招聘、绩效、薪酬和培训入手。适当加强人才储备，储备一、两名毕业生，通过轮岗培养他们一专多能，为销售做储备，但其他部门人员辞职时，马上可以顶上，应急。这些人的岗位可以是销售助理。