在没看到本书之前我一直以为“领导力”都只是向下的，看了才知道“领导力”还可以横向，任何人都可以是潜在的领导者。
与人合作是非常困难的。流水线上的机器人可以精准地相互配合，完成工作，人类却做不到这一点。每个人都有自己的思想，而且与机器人不同，难免受情绪左右，有时快乐，有时愤怒，有时自信爆棚，有时忧心忡忡，有时与人为善，有时却又心生嫉妒。此外，我们每个人还会对情形公正与否作出迥异的判断。因此，当许多人共同工作时，往往会问题连连。
大部分人在与他人合作时都会感到非常沮丧，因为他们往往付出极大的精力却收效甚微。
合作是不同方法与思想的某种结合。每个人在工作时都需要用到经验、直觉与习惯，但这些因素却因人而异，这当然是一种巨大的资源，可以提供多元的思想和方法，不过这种差异也是一种负担，它往往会降低我们共同工作的效率。
当人们共同工作时，时间往往在摩擦中白白消耗：分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断。
与他人共同完成某项工作给人带来的挫败感实在是太大了，大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人组成团队，共同完成某项工作。
但是，如果学会了横向领导力的方法，我们就可以事半功倍。
横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些“参与式”领导方法。通过这些方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。
对于你来说，你自己的行为是最容易改变的。要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。如果你的工作方法井井有条，你就可以更好地帮助他人工作。【改变自己比改变别人容易多了，而且还有表率作用】
参与式领导法的三个技巧:
第一，提问。你来提出一个问题，让别人思考，咱们合作当中的问题到底是什么，怎么样找到一个解决方案。
第二，先说出你自己的想法，然后邀请别人接受、运用或者修改你的想法。
第三，把你的想法付出实践，然后作为进一步改进的基础。
【提出问题，说出想法，付诸行动，缺一不可】
要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检查。告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。你所说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。此外，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。
你希望同事接受你的思想。要鼓励别人接受新思想，最好的方法就是接受别人的新思想。说服同事相信你愿意接受他们的正确意见比说服他们接受你的意见容易得多。你的目标不是让别人对你的想法言听计从，而是发挥集体的智慧。每一种想法都可以得到改善。
如果同事不理解你提问的原因，他们可能会往最糟糕的地方想。你应该让他们关注问题本身，而不是揣测你的意图。多花点时间解释你的想法可以让对方放心。
公开你的思考过程有助于别人检验你的结论。你的思考过程表达得越清晰，人们越容易发现其中的错误并予以纠正。这样一来，“集体思维”就不容易产生愚蠢的计划，团队成员之间也不容易产生摩擦。
如果你发现自己很难把工作做好，很可能是因为你的思维没有条理。你并不知道应该从何处开始考虑。你的思绪可能会兜圈子，反复考虑已经考虑过的问题；你还可能会忽略重要的问题。当你有了一个想法，你很难顺着这个想法继续思考。你可能在各种逻辑分析问题上打转，如计划、事实、策略、产生困难的原因等，而且你常常不知道自己想要通过思考获得什么结果，是理念、评估，还是决策？不仅仅是你，我们每个人都会出现这样的问题。
该行动的时候就应该停止思考，立即动手；该思考的时候就应该立即放下手里的工具，想一想你正在做什么，你是怎么做的。我们可能会想当然地认为应该在任务结束时进行总结。实际上，经常进行总结是有好处的。不管你是否取得了很大的进步，你都可以停下来，总结并改善你的方法。【做一步，停下来思考一下，这是很有必要的】
按照“准备—行动—总结”的顺序工作。为了把思考和行动结合起来，并保持二者的平衡，你在工作中可以不断重复一个简单的模式：准备→行动→总结→准备……【不要等到有了完美计划才行动，也不要只顾埋头行动不修正计划，行动计划是一个不断完善的过程，任何事情都是一个循环的过程，只要这样才能不断完善】
即使停下来对项目进行总结，我们也可能只关注工作本身。我们不太可能总结团队共同工作的方式，或者努力改善我们的合作。如果不是特别关注，我们不会考虑我们无法相互协调的原因以及我们能从经验中学到什么。如果团队共同工作的方法有问题，那么即使我们找到了解决具体问题的方法，下次我们也还会犯同样的错误。具体工作上的问题常常是由我们共同工作的方式引起的。【一定要多聚焦工作方式上，避免同样的错误重复出现】
你应该自己鼓励自己。在实践中，你要养成习惯，不管做什么事情都应该全身心投入。当你全神贯注地工作，即使这种状态只能持续很短的时间，你也会获得更高的工作效率和成就感。这并不是一个命令自己投入工作的问题。你的意愿不是命令出来的。不过，你可以通过做事来改变你的意愿。你对工作的理解可能会影响你的工作热情。换一种理解方式，你可能又会备受鼓舞。【用成就感来鼓励自己，更能激发工作的积极性】
不同的人拥有不同的技能和经验。我们每个人都知道其他人不知道的一些办法。如果这些技能和经验汇聚到一起，就能形成一股强大的力量。【交流反馈，能让团队变得更强大】
假设你看到同事、助理或者老板正在工作，你想要提出自己的意见。通常，你此时很容易批评别人。从以往的经验来看，你批评别人时，他们不太可能真心接受你的意见，所以你可能想提出“建设性批评”。不过，“建设性”与“破坏性”之间的区别并不是问题的本质，真正值得商榷的是“批评”本身。你应该努力改善他们的工作方法。【尽量不要做任何批评，不管是有意还是无意，要尝试改变他们的工作方式】
提供有效反馈的几个技巧
1、将你的感激表达出来，以提高人们的积极性
人们在一个团体里工作时，有时会担心自己被赶出这个团体。为此，我们可以经常向别人表示感谢，以缓解他们的恐惧感，提高他们的工作积极性。通过感谢，我们知道自己属于集体，自己是重要的，自己的努力和贡献得到了理解。因此，表达感谢时，你应该针对对方这个人而不是他的行为道谢，这样他会更受感动。
2、提出建议以改善人们的表现
提供建议或指导的目的是帮助别人提高技能，开发潜力。你应该侧重于对人们的工作内容和工作方式进行指导。你的目的不是说明你比别人更聪明。你并不是在同别人争夺利益。
3、仅仅在需要时评估
人们经常会犯一个错误，那就是把所有反馈全部看成评价。我们有时需要通过评价让人们清醒过来，督促他们更加努力地工作。
【表达感激、提出建议、必要时评估，这些都是很好的反馈方式，也不会引起别人的反感】
在一个组织中，我们希望营造一种互相帮助的氛围，大家共同学习，共同进步。不过，如果你曾在一家企业中工作过，你可能对另一种氛围更加熟悉：每个人对别人的事情不闻不问，直到局面发展到无法收拾的地步。在一个组织中工作的人越多，这个组织就越难建立起顺畅的上行、下达和横向反馈通道。我们可能不认识组织中的其他工作人员；可能组织的官僚气息很浓，人们很难了解到其他人的工作状况。【人越多越难组织，这是人性使然，我们能做的就是通过制度尽力完善】
重点整理
1、横向领导三步骤：
第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。
第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。
第三步是学习一些“参与式”领导方法。通过这些方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。
2、目标整理术：把团队拧成一股绳
个人：制订一个能够激励和指导你的目标
①不要只是被动地反应，要主动向前看
②制订一个有助于完成任务的目标
③在三个时间段制订目标：长期、中期、短期
④根据你想取得的结果制订目标
团队：改善团队制订目标的方式
①弄清每一个任务的目的
②努力改善团队的目标
③让每个人参与具体目标的制订
3、思考整理术：迅速找到解决问题的方法
个人：系统思维框架“饼图”
①数据：寻找制订决策所需要的信息
②分析：你应该静下心来寻找原因，而不是立即对眼前的问题作出反应
③方向：想出具有创造性的方法
④下一步：把好的想法转化为行动计划
团队：促使他人有条理地思考
①你很难让别人对他们的思考方式进行思考
②你自己先要进行系统性思考
③让大家共同使用上述“思考工具”
4、计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美
个人：将思考与行动相结合
①尽早行动
②及时总结
团队：帮助你的同事从经验中学习
①提供数据：大家在学习方面存在的问题
②提供分析：我们并没有为他人的学习提供帮助
③提供方向：建议大家分享自己的经历
④采取一些行动
5、激励管理术：让团队成员保持专注
个人：重新定义你的工作，使之具有挑战性，从而对你产生吸引力
①循序渐进地实现目标
②寻找机会充分发挥你的能力
团队：营造努力工作的氛围你可以把改善团队合作当成你的任务
①提供分析：人们目前的角色限制了他们的责任感
②询问解决方法：“如何让大家对工作更加投入？”
③执行：先征求别人的意见，然后再作决定
④在他人的建议中寻找闪光点
6、反馈的艺术：不断提升团队工作效率
个人：提供有效反馈的几个技巧
①将你的感激表达出来，以提高人们的积极性
②提出建议以改善人们的表现
③仅仅在需要时评估
团队：营造鼓励人们提供更好的反馈
①执行：请求别人指导你
②提供方向：告诉他们哪种反馈能够帮助你
③提出分析：人们往往会效仿上级领导的做法
