HR相关，理论的东西看了不少；但总也好奇别人家是怎么一个情况而不得机会，这次看到了混沌的课程，发现确实收获不小。当然，讲述的例子是很顶级的公司，我们不一定能带入，但也可以从中拿到点什么
课程概览
开场，讲师就甩出了灵魂三问：
经营一家企业最重要的是什么？
管理的本质是什么？
HR是HR部门的工作吗？
问题很尖锐，而且之前我从未接触过这种问题，也从未想过这种问题应该如何作答。只能默默的看下去，看看会给到我的答案是什么。
经营一家企业最重要的是什么？
答案是： 人。 答案很简单，但也抛出了最大的问题，因为人，是最难控制的要素。HR从事了这么一阵子，对这个深有体会；只有人上的问题，最没法做保证，也最难量化。而现在所处的环境，人在量上的比重，还要更大一些。
管理的本质是什么？
管理方面的理论也好，实践也好，我都是相对比较薄弱的。 所以听到这个问题的时候，没什么反应，也没什么感触。 讲师最终还是抛出了他的观点，管理的本质，是通过别人拿结果。
HR是HR部门的事情吗?
这个事情其实HR应该是感同身受的。因为孤身一人，很难去完成一件事情。讲师抛出的观点是，HR工作，应该是有顶头管理者在关心和推动的。 HR部门，只是辅助这件工作的工具，是HR的一环。
这个观点我有接触过，其实也认同，也作为我一贯行事的指针和方向。当然，这不是为了减少自己的工作负担和责任，仅仅是考量了怎么样的定位更有利于业务部门的发挥。而最终自我斗争的结果是，一般的HR始终没办法比业务更懂业务，HR可以做很多工作，推动、支持、谋划，但就是不能做决定，做决定的一定是需要业务方来做，这就涉及另外一个角度。
当然，开场的最后，关于HR不是HR部门的事情；讲师也开了个小小的玩笑。 他说如果我开场不这么说，你们还会认真来听么。课程现场，其实面相对象，企业主、高管居多
接下来就到了正式的课程内容里
HR方向和意义
- 文化传承
- 战略落地
- 组织能力提升
需要做的事情
vision > mission > value
strategies > business plan
organization structure > training & development > {budget review, performance evaluation, discipline & award system}
人话就是说
愿景 > 使命 > 价值观
战略 > 工作计划
组织架构 > 训练和发展 > {预算制度，绩效考核，奖励处罚}
定位和战略
HR定位： 运营部门
HR战略：通过招聘、培养、考核、文化达到业务指标的完成
组织发展体系（组织能力诊断，排兵布阵，干部的培养）
人才发展体系（人才招聘、晋升机制，培训与分享，人才盘点）
绩效管理体系（价值观的考核，271分布，1 over 1 plus HR）
薪酬激励体系（职级体系与薪酬架构，绩效导向的激励方案，长期激励）
hr分为2大类定位：一是hrbp，业务型hr. 二是function hr,职能部门，集团hr；
HR的主要工作是选、用、育、留
招聘核心关键点：关注企业发展阶段；关注业务类型/创始人dna； 要分清不同层级。
- 企业发展阶段： 不同发展阶段需要的人是不同的；start-up阶段，最难的阶段，需要找匹配的合伙人；快速增长时期：需要能够消化的人；
- 不同业务对标的创始人基因：对外，资金的把控，品牌宣传，资源整合；对内，精神领袖，定战略，团结人。
不同层级的关键点：
- 合伙人：需要有共同愿景，需要背靠背的信任+包容，互补
- 高管：需要有战略眼光、格局胸怀、超越伯乐
- 管理者：价值观：根红苗正、团队责任感、业务管理体系化
组织发展
组织发展：就是如何去提升一群人的能力。
企业运营中的组织发展，需要的要素 文化、战略、 组织能力。
文化、战略、组织能力落地的时候， 对应的是员工 愿不愿、能不能、许不许 的条件要素。
随想
讲师这这一个多小时的分享，分析了hr的定位，方向，和技术细节。指出了HR应该由谁来推动，由谁来落地。
从内容上，分享的都是很成规模的公司的故事；用非常高的定位，非常开阔的视野来看待HR的内容。
从角度上，也是以企业高管，甚至老板的角度来阐述HR需要去准备些什么。
当然，也是能给到基础HR部门一些启示。
其中有几点，个人感觉非常重要：
管好一个公司最重要的，是人。
人在企业运营中，弹性幅度应该是最大的。不同于企业运营的其他要素，他可以有各种各样截然相反的表现。人心，是企业运营过程中，最难管理，也是最需要小心呵护的事物；HR的工作，就是围绕人来定位，计划和开展的。
所谓流动的人心，不变的人性，人心的管理，其实就是企业如何去控制，或者说引导人性去发挥人的作用。 正确看待人性，不挑战它，而是了解它，引导它，是不容易翻车的做法。
当然，要达到这种效果，需要从上至下的努力，大到管理层的以身作则，小，到公司制度的设计和引导。其本质，就是组织发展需要的力量。这就引出了杨三角的模型概念，即要满足员工的三个方面，才能更好的达成组织目标：
- 愿不愿，许不许，能不能
愿不愿，需要做好企业的文化，需要打通员工本身对待组织目标的认识，从思想层面上同意组织目标。
能不能，需要确保员工有完成组织目标的能力，需要企业完善培养和培训制度，需要做盘点和规划，为员工提供资源和支持。不然要达成组织目标，实为空谈。
最后，许不许，其实是企业的内部氛围如何，能不能为员工提供可以放心做事的环境，分解开来，从价值观，团队氛围到薪资激励，绩效方案，通过提供各个层面的推动力，来让员工放心的去执行组织目标。 最终，通过这三个层面互相配合，达到组织力的释放。
“杨三角”，同时也对应这组织发展需要做的事情，文化的传承，是从价值观层面，告诉员工需要做哪些事情，需要去往怎样的方向，解决的就是员工的愿不愿。 战略落地的保障，是通过谋划，去评估组织目标需要资源，技能，平台，继而盘点和判断组织目标达成的可行性。 这是解决员工能不能的问题。 前两步，确认方向和目标，最终，提供落地的环境，通过组织来达成目标，完成组织能力的提升。
不同发展阶段，需要的人是不同的
这是这次收获到的最有用的一点，直接验证了我之前的一些想法和规划。
讲师提到企业star-up过程中，最难的也是最重要的，是要找准合伙人。 而企业快速增长的过程中，要寻找的，是企业能够快速消化的人。
其实这一点，不光是在企业创建和发展中很重要，即使是在一些项目中，也是同样的道理。 牵头人，要评估自己的能力，手头的资源，评估自己的目标，自己需要实现的道路，找到短板，想法弥补。在一个企业star-up或是一个项目启动的时候，搭配执行需要的要素，是最难的也是最重要的，这直接影响到后续是否正常发展或长期发展。
当然，落实到人本身，意味这要认清自己，学会评估，学会去找资源。
关于HR工作的定位，HR部门的职责其实给到我了新的视角和内容。对企业的人的认识，增加了新的高程点。同时讲师也总结了，企业不同层级的管理者，需要具备的能力和素养，其实是给HR部门提了醒，知道哪些是需要跟进的，哪些就是欠缺需要有人牵头去补足的。
企业合伙人、高管级别暂且不去管它。管理者的角度，需要具备的要素： 价值观：根正苗红，团队责任感，业务管理体系化。 这三点的提炼，非常精准到位。
价值观，直接决定着整个组织氛围的走向，基层管理者，是企业价值观传播最有力，覆盖面最广的一个团体。管理者的价值观跑偏，会影响到整个组织的走向。
团队责任感，直接决定了团队的氛围，实际，是为组织落地提供保障。
业务管理体系化，决定了管理者管理工作是否高效，是否具有执行力，团队是否可控，状态是否可以评估的重要手段。有了方向和落地的条件之后，最终落地就是依靠实际的业务管理体系。
以上是对这次接触到的一些提炼和总结。
