大疫之后，中小企业面临的现实问题与困境

觉者看世界（恒生资管集团  副总裁  何伏）

2020年的开端，一场疫情打乱了无数企业/人的节奏，但是所有的偶然背后都是必然。

2020年也是鼠年，鼠在12生肖里排第一位，这也就是意味着新起点，很多企业/人的命运将在今年发生转折。

这次疫情虽然最先在中国发生，但是中国仅仅用了一个月的时间就把疫情控制住，并且进入收尾阶段；有信心在4月底基本控制疫情。

如果说抗疫的前半场，是全力防疫保人安全，那么下半场就是让经济唱主角，要保经济发展、保就业、保社会稳定，而这一切，最终是要保企业，保企业不出现倒闭潮。

而要保企业，首先必须复工复产。毫无疑问，复工复产将成为大疫后期的重心与主战场。

复工复产在即，员工和老板们的普遍心态是焦虑。

复工复产对于华为、阿里、腾讯、格力等行业巨无霸企业而言，并不是一件难以跨越的障碍。而对于众多中小企业而言，熬到现在，已经是身心疲惫，“免疫力”低下，还要参与一场疫情的最终淘汱赛。

员工们担心自己是否会被裁员或降薪，老板们担心复工的安全问题，担心现金流撑不住，担心未来的业务问题等。

很多老板因为焦虑，做出了一些不理性的行为，甚至把企业干黄了。很多员工要养房、养车、养孩子，愿意出来赚钱，却又无法复工工作。

确实，一切都不重要，活下来，才是最高追求；尽快顺利复工复产才是活的唯一出路。

然而当下防止疫情、保护生命健康的重要程度，不比单纯的维持经济低。

对于中小企业而言，复工复产之路还是布满荆棘，“不复工复产是等死，复工复产有可能是找死”的双刃剑，始终悬在中小企业家的头顶。

确实，中小企业复工复产首先面临诸多现实问题与困境：

1、复工防疫物资准备不足，面临不确性风险。复工所需安全防护用品不够用，口罩、一次性手套、消毒液、医用酒精、手持测温仪等防疫物资，市场紧缺，中小企业一时难以采购得到，且价格奇高。

2、生产要素不齐全，上游原材料跟不上。大疫时期，供应链停滞，物流堵塞，企业所需生产要素不齐全，难以真正复产。

3、复工复产所需资金紧张，现金流要断。大疫面前，上下游都缺钱，没钱进不了货，买不了原材料。

4、复工人工与原材料成本剧增，中小企业难以承受成本上升压力。

5、员工们根本到不齐，人员到不了位、到不了岗。外地人员回不来，回来有十四天隔离期；新招聘员工租不到房；许多中小企业老板与班子成员都到不齐。多形式办公，对许多中小企业而言，从老板到员工，原有工作习惯导致普遍不适应，线上办公工作场景体验差，线上工作能力不足，工作效率低，难以协同。

6、核心人才流失。中小企业与核心骨干缺乏长期利益捆绑机制，一遇到危机及企业困境，核心人才留不住。

7、员工心理仍然恐慌。有些员工不敢上班；员工对老板缺乏信任，对企业信心不足；长期宅家，很多人的生物钟都乱了，回到朝九晚五的工作节奏，一时难以适应，工作懈怠，奋斗精神不足；许多员工上班精神不集中，工作效率不高。

8、绩效目标与激励政策面临调整。去年定的绩效目标与激励政策如何动态调整，大疫之后中小企业家普遍对事业发展前景迷惘。

9、产业链各环节不能及时协同复工。单一企业复工，上下游不衔接、不通畅，复工复产等于找死。而产业链的协同往往超出了产业链上单一环节的中小企业的能力范围，只能干着急，只能等待政府、头部企业、行业组织共同努力解决产业链协同问题。

10、下游客户也跟不上，市场需求乏力与营销活动停滞。短期市场转向线上，销量有限，开工意味亏损，市场不买单，库存或积压风险加大。

面对上述种种现实问题，光靠中小企业一己之力，难以顺利解决，需要政府、银行、产业领袖与头部企业和中小企业合力协同解决。所以，全国各地积极行动，出台了一系列的“税收减免政策”“延长五险一金”等政策。

中小企业在大疫后期的生死问题，既是政府、银行、产业领袖与头部企业共同的责任，更是中小企业自己的责任，最终还是取决于中小企业“自救”的能力。

大疫后期，中小企业如何自救求活？

1、有序复工，有效防控，确保现金不断

复工复产不是一句口号，而是要将它视为一场科学管理运动。要做到科学有序复工，应做好以下几件事。

（1）首先要主动创造条件尽快复工，不复工是等死。要主动寻求当地政府理解和支持，尽快获得复工批准；动员各方资源与力量，提前完成口罩、一次性手套、消毒液、医用酒精、手持测温仪等防疫物资的采购准备；摸清员工准确位置状态，地毯式摸排风险员工与非风险员工，让非风险员工尽快到位到岗。

（2）科学复工，意味着回归科学管理。要将科学复工与防控作为科学管理的回归与补课，园区与工厂防疫不能搞形式主义，走过场，要立标准、建流程、清单化、严执行。在科学精准防疫这一点上，中小企业真地应该认真学习参考一些领先企业的复工复产科学防控的标准与流程，来制定本企业复工复产操作指南。

（3）精准有效防控，不过度防控。提高防控的精准有效性，降低复工与防控成本。不惜成本搞防控不适合中小企业。

即使是天使不需要钱，做企业也要考虑经济绩效。现金流不断，是生存的底线。只要现金流不断，企业短期死不了，要力保现金流不断，企业要做好以下几个方面：

1）企业家一定要看政策和文件。从被动等待、呼吁救济政策到主动争取救助政策落地，成立危机公共关系小组，主要职能是向政府及银行获取理解与支持，力争政府减负落地，银行利息缓还续贷，供应商不断货。同时争取疫期员工薪酬支付企业自主安排，而非强制性工资福利。

2）减少现金支出，卡好现金流。减少长期投入，砍掉三个月内不能产生现金流的产品和业务。

3）控制并减少人工成本现金支出。高管及核心骨干减薪，推出核心人才中长期激励计划，增加未来预期收入；一般员工只发基薪，实在发不出资、扛不住的企业可裁员、减薪。后疫时期，当公司熬过了倒闭，熬过了裁员，在现金收入不足的状况下，降薪将成为众多企业控制现金支出的必然选择。

4）想尽一切办法融资，分摊成本。老板们要关注当地政策，天天看新闻。去找银行、资本都好，争取融资的机会。

5）积极带动起上下游产业链，把成本分摊开。

6）尽快复工复产与全员营销。只有恢复正常生产和销售，才有正常持续现金收入。

7）抓住核心客户和立即能带来现金收入的客户，围绕刚性需求开发产品，展开线上线下社群营销，全员营销。

8）股权融资，引入合伙人机制，获取资金支持。

9）思考外部环境带给企业的新机会是什么？无论是总裁、高管、还是普通员工，都要在各自层级，提出合理建议。

2、点燃激情，重塑奋斗，防止工作懈怠

宅家久了，许多员工奋斗激情衰减，工作进入不了紧张状态，上班无力，工作懈怠。为此企业要运用文化价值观与机制创新的力量，重塑奋斗激情与工作紧张感，企业要做好以下几方面。

（1）回归文化与价值观，重塑员工的使命感、责任感与事业激情。员工收心，首先收到企业文化价值观这个圆心上来，唤醒员工对公司使命和价值观的认同，坚定信念。文化是一种信念，越是危难时刻，企业家更要坚定企业活下去的信念。

为此，复工之际，企业家要起草一份告员工书，陈述企业面临的危机与挑战，坚定信念与信心，为员工描绘未来发展的愿景，将企业家的事业激情与抗疫求生的决心与意志传递并感染到每一位员工。只有让员工做事有信念、有激情，找到工作中的价值感、意义感和存在感，才能真正与企业共克时艰，奋力前行。旨在：

1）传达公司的社会责任和人文关怀，提升干部队伍的士气和信心，感受到高层愿与大家一起风雨同舟、荣辱与共的决心；

2）重申企业经营目标及关键任务，激发起干部们的危机感、紧迫感和责任感；

3）因疫情可能带来新的协作方式，让大家对新的协作及组织方式有总体认识，明确新协作下要对任务及目标管理策略大胆创新。

4）唤醒每一位干部对公司使命的认同，坚定信仰、报团取暖、磨砺前行；

大疫当前，文化传播与管理所激发的力量就是生命力。企业在大疫后期，越要回归文化价值观的管理。如华夏基石提出在大疫期要将看似虚的文化做实，要推进文化的整合与落地工程，包括：一本文化理念表达体系、一套价值观行为标准与评价系统、一本企业文化故事与案例集、一系列文化主题日活动、一套荣誉体系、企业文化与机制制度落地、企业文化与品牌传播等等。

（2） 确立与分解新的挑战性绩效目标。员工复工后能不能全身心投入工作并紧张起来，关键在于清晰的目标激励与挑战性绩效目标责任的承诺与承担。大疫当头，企业制定的经营目标与计划全部被打乱了，这时干部与员工会陷入方向迷失与目标错乱之中。

为此，企业应依据疫情影响程度及内外环境变化状况，洞察商机，对企业原有经营目标与计划进行调整，迅速制定疫后的挑战性目标，为企业走出疫情困境，指明方向。同时，将调整后的目标进行分解，责任到人，使企业和员工上下对齐于目标，同心同欲；建立以目标绩效为核心的考核体系与激励体系，通过PDCA循环不断进行绩效改进与提升。

人与人之间唯一长久的关系，不是“喜欢”和“被喜欢”，不是“依靠”和“被依靠”，不是“馈赠”和“被馈赠”，而是“成全”与“被成全”，留住一个人的最好办法就是成全他。

（3）创新机制，企业要从“管控思维”走向“管理思维”，我们主张的是“目标牵引”，在一个领域里放开，为一线充分赋能。使员工进入新的持续奋斗的激活状态。从人力资源机制角度看，人才机制创新的核心是激活人才、激发组织创新与人才价值创造活力，核心是责、权、利、能机制，主要包括：

1）授权赋能机制；

2）绩效承诺与责任担当机制；

3）价值分配与激励机制；

4）价值评价与约束机制；

5）竞争淘汱与退出机制、持续奋斗者机制；

6）能力发展与自我批判机制。

人口红利过去了，人心红利到来了。大疫之中，要激活人才，还是要在价值分配与激励机制的创新上去激活人才，尤其是在现金流紧张的情况下，加大长期激励和非物质激励。在此，提出危机期事业合伙制与非物质激励的八大利器：

1）愿景目标激励：让工作有方向、有乐趣；

2）全面认可激励，让员工做出的任何有利于企业、客户、个人发展的行为及时得到组织的关注与认可；

3）文化激励，让员工找到工作的意义和价值；

4）关爱激励：以物质关怀和精神关爱双重激励让员工感受来自组织的温暖；

5）榜样荣誉激励：树典型、立标杆，多样化荣誉奖项，让大疫中的英雄人物受到煲奖，敢于担责、能打胜仗的干部破格使用，英雄和榜样的力量在危机关头是无穷的；

6）信任授权激励，越是危机关头，越要充分信任员工，对一线员工加大授权赋能，让每个人都承担起责任，是共克时艰的机制保障。

7）发展激励：创造更多事业发展与能力提升机会与平台；

8）游戏化激励：游戏化激励设计让工作任务化、任务行为化、行为积分化、积分游戏化、游戏激励化、激励日常化,让工作富有乐趣和成效；

3、务实求本，创新求变，活着即是战略

大疫后期，求活是根本，不要急着创新，盲目折腾。大疫后期，许多企业已耗尽了所有资源和能量，唯一的战略就是要想尽办法撑过去、活下来，这时面子不重要，保存活下来的里子最要紧。

千万别听那些专家教授的忽悠而盲目创新折腾，损耗自已的元气。什么全面数字化转型升级，全力构建共生生态系统，加速推进平台化赋能式组织建设；什么大疫大机，通过颠覆式商业模式创新，寻找增长第二极，再造一个阿里、京东……这些耗钱、耗力、耗时的创新变革大招，对大疫中艰难求生的许多中小企业来说，还够不着、接不住。

对于管理大师们提出的一些正确的“废话”要有免疫力，如：“好的管理不需要英雄”“企业是一个利他组织，要忘却利润”“以内在确定性应对外部不确定性” ……这些话都无比正确，暂且当成安慰剂喝点，没坏处，但对中小企业当前如何求活，真的无法操作。中小企业千万别当真去瞎折腾，千万别假装高逼格，还是回归现实，活下来才是硬核真理。

（1）活下来才是硬道理，要围绕疫中、疫后刚需创新产品与服务，想尽办法创造新的收入点。通过对消费者圈层化、社群化的理解，用新的工具，在疫情后期重建消费者关系。众多中小企业不怨天尤人，不坐以待毙，而是要洞察刚性需求与新需求，进行产品与服务的创新，以增加收入求活。

（2）要坚定活下来的信心与信念。企业家要给员工信心与承诺，没听说过哪些企业，是靠着裁员就能活下去的。

企业活不下去，主要是业务结构弱，或者风险应对能力差，不能赖着员工。企业看待人才，要用长远的眼光，不能说疫情来了，有些人有用就留下，有些人没用（或短期价值不大）就裁了。

同时企业家及高层团队要静下心来思考企业的未来，集体反思大疫中所暴露的经营与管理问题，团队学习，集思广益探寻活下去的策略和举措。要务实、主动求活创新，在力所能及范围内进行微创新和管理改进、提升。

裁不裁员没有标准答案，但不能因为短期困难，就去裁掉一些偏长远型发展的人才，企业要考虑未来的人才梯队。当下，是联合一切内、外力量，凝聚企业人心的时候。

（3）业绩才是凝聚人心最直接的力量。如果你能创造业绩，能够创造贡献，人心就能迅速地凝聚起来。企业就是要去创造顾客，因为企业内部全都是成本。

为了求生，许多以线下劳动集中或消费集中的企业，开始在不同层面、以不同方式转战线上，试水直播卖货，强化社群营销，内容在线化，全员营销、无接触营销，拥抱平台，驱动线上获客，构建用户池。以此获取现金流，降低损失，维持生存。

（4）回归企业的硬核与免疫力。大疫后期，企业能否存活，最终拼的是硬核，拼的是组织能力，拼的是系统免疫力。什么是硬核？就是你的主营业务强不强，你的核心产品硬不硬，你的服务好不好。没有产品力、组织力、免疫力的企业即使侥幸度过了大疫危机，最终也会被市场淘汱。

（5）适应产业互联网趋势，找准产业生态协同体系中的定位，推动线上业务，加速实现线上线下融合。

抓住机会，重塑竞争格局。企业利用疫情这个难得的安静时刻，一是要重新思考双童的战略与业务模式；二是要解决企业组织变革遗留下来的问题；三是行业重整的机会；四是顾客产生的新需求；五是资源重整的机会。这一点十分重要，甚至决定了未来10年的商业格局。

因为疫情的突然爆发，也因为一个超长假期，许多企业都乱了阵脚，但其实这正是企业审视自我，加强内功，提升产品力的时刻。

企业无论大小，面对困难是正常的，就像这次疫情，只有增强免疫力才能健康。

这是一次凝心聚力，提升战斗力的机会；这是一次逆势发展，拉开竞争距离的机会；这是一次改变经营模式、管理模式的机会；

大流量时代结束了，算法时代到来了。流量时代的任务是把人从线下拉到线上；算法时代的任务是精准匹配，是各尽其才/各取所需，是“深挖用户”和“服务实体”。

中国经济已经完成了原始的资本积累，接下来会进入高质量/优化运营阶段，之前我们的收入来自于“资本”型增长；未来收入来自于“运营”型增长。

对于许多中小企业而言，强产品、练内功、全面提升免疫力，非临时抱佛脚之功，而是要树立长期主义意识，持之以恒地长期投入和修炼。一场大疫，将企业的产品缺陷、组织与管理能力的短板等问题都充分暴露出来了，不要试图去掩盖，而是要实事求是的正视，认真地反思，脚踏实地去想办法，卓有成效地去解决。要审视自己长处，找准自己的机遇。唯有这样，企业才能度过疫情死门关，走上长“牛”的征程。人生路漫漫，可以再出发。

要克服对未知的恐惧，别理那些没有发生的东西，安住于当下，竭尽全力做好当下该做的事情，但不要执著于结果，管好你的心，你的生命中就不会有任何问题。

总之，大疫之后，我们中小企业别无选择，必须经历一场殊死淘汱战，我们不要坐以待毙，努力从绝望中看到希望。

你如何更好地活着，活得长久，活得有未来，这才是任何企业和个人，应该认真思考的问题。但愿我们都能活下来，我们都好好的，都挺好！

时代就像大浪淘沙，历史证明：从来没有摆在眼前闪闪发光的金子，只有被风浪冲刷出来的金子！

2020年2月27日星期四