背景说明
不得不从当前所处的行业 - 共享单车说起。共享单车目前一般分为C端，B端，G端三个方向。
C端面对的是普通用户，主要针对订单、营销、增长、会员体系等。是直接的收入部门，用户量大，逻辑链路相对较短。所以对于系统架构的稳定性，质量要求较高，发现和暴露问题也比较快。
G端面对的是各地政府，主要针对政府相关职能部门的监管需求进行上报、核验、异常处置等。需求的紧急程度往往很高，链路不会特别复杂，个性化需求较强。主要还是接口的适配，系统架构、稳定性、质量要求等相对较低。
B端面对的是内部的业务团队，目前共享单车目前的品类主要包含单车和电单车，从生产研发、物流运输、仓储管理、路面运维等，这些业务有可能是自建也有可能是外包，会导致整体的复杂度很高。目前主要分为两大方向，固定资产管理，人员管理。链路长且复杂，问题可能被隐藏很久难以暴露。领域模型的设计要求较高、稳定性质量等相对要求较低。
B端的业务团队一般分为两部分，一部分是上层战略规划，一部分是中层和底层。前者做战略规划，设定整体战略目标，后者搭建执行考核体系最终推进底层执行。前者定目标，后者做落地。
在这样的团队中研发的地位似乎比较尴尬，业务目标、形态与流程都已经事先定义好，产品还能与业务battle价值做流程的纠偏，整体的规划，那研发团队应该做些什么？
问题分析
我们从外部和内部两个角度来分析产研所处的位置，这里是站在Team Leader的角度进行分析的。
外部其实就是在战略、业务、产品等部门中，研发的具体定位和职能应当是什么，应当依靠哪些为抓手来体现并产出价值。
内部主要还是如何建设自己的研发团队。
外部视角
从全局视角来看，业务主导的环境中主要包含四大类角色：战略、业务、产品、研发。其实一般是把产研视为一体，但是研发和产品之间还是有不同的分工，而且咱们今天也是研发视角来看问题。
战略
战略部门需要去定制战略规划和目标，推进战略执行。我觉得一句话定义就是领导并组织所有相关部门汇聚出使用同一战略描述语言的共同战略目标。
战略部门是高度贴近管理层的，可以理解为是管理层意志的直接表现，其他的部门应该是要充分理解战略目标，并且转换为自己的部门目标。部门目标的设定是否能够支撑战略目标实现，是否具有可达性也是战略部门要权衡的一点。
战略部门很微妙的一点在于，它代表了管理层的意志但却无法直接落地任何行为，必须通过管理工具下发指令、绩效考核约束行为。行为的执行靠业务中下层，工具的打造靠产研。研发需要了解整体管理思路上下文，从而判断技术建设的方向以及业务需求阶段的合理性。
业务
业务的两层一般是大区与城市，对于总部而言它们都是执行部门，但是定位应该也有细微的差别。大区可能是总部目标的拆解方然后监督一线执行，也有可能是总部将目标分拆为两部分分别限制大区和一线直接进行检查。
业务是工具的使用者，所以易用性和管理需求之间的平衡是需要掌控的，一旦工具的推广受到抵制，战略和业务都会逐步丧失对产研的整体信任。
研发能够做的事情就是在业务方理解清楚业务场景为非功能性指标建立基础，比如使用的人数、并发量、特殊规则与限制，用于完善在需求过程中可能会缺失的信息，才能提升工具的接受程度。
产品
产品在组织架构上会有两种形态，一是划归业务线，好处是更有效的支撑业务运行减少沟通障碍目标保持一致（最上层都是同一个老板比较好协调）坏处是和研发的目标会有差异沟通成本变高，二是划归技术线，好处是和研发目标紧密但是可能对业务的支持力度就变小了。总的来说，就是偏业务还是偏技术决定了产品更倾向于做中长期的规划还是满足于短期目标。
研发和产品的配合程度是比较高的，相互协作过程中要注意的就是底线的把控，双方都能够明确根本原则，在原则之上根据实际情况进行合理适度的调整。就是既要卡也要放，但是不能触及底线（在解决方案的妥协程度）。
内部视角
对内而言主要还是领导力的部分。领导力有很多理论体系和管理工具，常见的领导力五力模型可以作为参考的工具：前瞻力、感召力、影响力、决断力（策略决断、人事决断、危机决断）、控制力。
再转换一下通俗的目标语言：
- 保障产品稳定性与业务目标达成（业务研发团队的最核心目标）
- 建立短中长期的目标与规划（可实施与正确性）
- 建立合理的组织架构（控制成本、梯队、厚度）
- 建立积极的团队文化（学习型团队）
- 系统的优化与合理重构（降低复杂度提升研发效率）
脑图总结
