美团上市了，作为里程碑事件，王兴作为新一代的互联网创业领军人物稳了。个人特别喜欢这个博学，睿智的大脑门。徐新说他沉稳，善于倾听，不着急求胜，是个可怕的人。王兴的书单更是被李善友教授津津乐道。王兴是个企业领袖，更是个思想领袖。

王兴1.0

如果校内网成功了，王兴就是中国的扎克伯格。2003年王兴放弃美国读博的机会回国创业，在不断的探索与试错下，终于发现社交网络这个赛道从而创办了校内网，然鹅校内网发展成后来的人人网在美国上市的荣耀不属于他，而属于他的是卖掉校内网的哭泣，由于不注重融资，校内网的资金链断裂，而新的融资没有到位，王兴不得不卖掉了校内网，没有成为中国的扎克伯格。

这时候的王兴初生牛犊，理想主义飘扬，红杉找上门的机会都没有把握住，终于傲娇的内心被资本的残酷打败，虽然卖掉校内网实现初步财务自由，但王兴的团队却哭了，因为他们和梦想告别了。

王兴2.0

卖掉校内网的王兴并没有像团队其他人一样去看看世界，而是通过他对于美国互联网的洞察，发现了新的机会——对标Twitter做了饭否，而饭否却因为内容把控问题被下线。

王兴3.X

美团时代

饭否网被下线后，王兴团队又发现美国团购网站Groupon模式在国内有很大市场，从而进军团购领域，此时的王兴已经小有名气，团队和资金俱佳。

3.1 千团大战

团购模式出现后，市场上资本涌入，一时催生了5000家团购创业公司，誓要在这个领域有所斩获。美团不是最能烧钱的，不是市场规模最大的，不是最早进入的，确实最终活下来的，王兴，以战止战，一战成名。他胜出的秘诀是，美团最先没有把资源用在一二线城市血拼，而是把重点放在了三四线城市，地推团队一个商家一个商家谈，当其他公司要来进入这个市场的时候，发现美团已经构成用户壁垒，进入难度巨大。在紧接着的资本寒冬来临，因为烧钱而资金链紧张的公司纷纷倒下，美团成为最终的胜利者。美团在千团大战中胜出的另一个法宝就是注重用户体验，好多团购网站的图片都是站在商家的角度拍摄的，图片质量参差不齐，而美团对于拍摄照片做了严格要求，并站在客户的角度拍摄内容，许多团购网站客户参团不成功的资金都作为沉淀资金，留在账户，而美团都做资金退回。对于商户，资金的返还都有严格的标准，追求快速返还，凡此种种，都是以客户为中心的提现。

3.2 放弃PC流量投入，杀入移动端

在PC流量如日中天的时候，放弃对于PC流量的投入，果断投入移动端，这需要有断臂求生的勇气。

3.3 T型布局: 做多用户场景，做深 To B业务

美团的业务按照梁宁老师的说法，大家都认为很复杂，但是梁老师说美团业务很清晰，只是一纵一横，横向面对To C用户，做广业务面:外卖，电影票，门票，酒店;To B，针对B端的，做了餐饮店几乎用到一切的信息设施：电子菜单、收银POS机，管理SaaS、ERP等等。王兴在对比国内与国外的商业模式做出判断，中国在面向C端的产品和服务已经和国外相差无几，但在面向B端的产品和服务尚有很大差距，我国政府新的5年计划明确提出，要去产能，扩内需，内需的机会在哪里？在To B的产品和服务。结合大势来调整企业发展方向，借势而为，这是王兴的新段位。

3.4 杀入酒店旅行预定业务

酒旅领域的老大在移动互联网来临前顺利的做了转型，成功跨越。收购艺龙，去哪儿以后成为酒旅领域的老大，实力强劲，这一次美团又一次后来居上，原因是携程的客户主要是商旅客户，而美团经过调研，发现本地酒旅领域存在巨大机会，只是了解了酒旅的市场逻辑后，通过美团平台让客户知道了，美团也可以订酒店和旅行产品，像扩展其他产品一样把酒旅产品纳入进来，一年之间就超越携程成为酒旅预定领域的老大，而这正是携程的盲区，美团又一次成功颠覆。

王兴公开演讲提到的一些书籍，透露了他的思想来源。

《指数型组织》——这本书的最核心思想就是对应于电子信息时代，信息的增长是指数型的，那么对应于指数型的增长就需要具备指数型思维并打造指数型组织，才能抓住互联网时代的机会，在进军酒旅领域是对这个思想的很好提现。而王兴在这本书尚在作者博客更新的时候就已经追踪读完了，后来此书出版到后来国内翻译出版已经过了好几年，这就是王兴的学习能力，也是他强调的核心竞争力——强大的持续学习能力。

《有限与无限的游戏》——这本书主要思想是:世界上只有两种游戏，有限游戏和无限游戏，有限游戏的边界就是游戏存续期，分胜负；无限游戏者一生只有一场游戏，游戏随生命的终结而终结，因而无限游戏游戏本身就是和边界的游戏，无限游戏没有对手，最终的对手就是自己。很显然，王兴是个无限游戏者，他不设边界，注重逻辑，挑战的是自己。所以美团的边界其实就是美团人的内心。

2018年9月20日，美团上市了，这只是无限游戏者——王兴同学的又一个里程碑，期待这场游戏未来的精彩剧情。