当我伸手从正装外套口袋里拿出一部iPhone时，现场观众发出了明显的惊讶声和阵阵笑声。在近期的记忆中，没有人见过微软首席执行官公开展示苹果产品，尤其是在一个竞争对手的销售会议上。——微软CEO纳德拉
互联互通使各类组织同处在一个庞大的空间中，协同逻辑不断演绎和扩散，独立创造价值当做目标的时代已经一去不复返了，共生共创成了时代的新主题。
大工业时代的金字塔形组织强调自上而下的集中式管理，在环境稳定时期，作用显著，她结构简单，权责分明，命令统一，帮助企业迅速集中资源，实现快速成长。然而在市场经济条件下，信息快速更迭，环境复杂多变，金字塔结构的反应迟钝，应变能力弱恩弊端被放大。
彼得•圣吉提出学习型组织，秉持激励学习、激发创新、自我超越的管理理念，建立起弹性和扁平的组织架构，在工作绩效、信息沟通、能力培养方面，还有灵活性、适应性、创造性方面表现出明显的优势。
然而，学习型组织并非组织结构演化的终点。很多组织停留在表面追赶学习型组织的浪潮，没有改变组织内部对学习型组织的阻力，更无法建立起对学习型组织的内心追求动力，以及匹配的管理制度。
稻盛和夫的“阿米巴经营”，洛可可的“上上细胞管理”，海尔的“小微组织”，华为的“铁三角”组织模式，都通过将组织划分成小的结构单元，消除组织的效率低、内部合作障碍的弊端。例如洛可可的“上上细胞”，就是一个小的完整团组，拥有独立的“上上”财务管理、“上上”质量管理、“上上”客户管理、“上上”服务流程等体系，这些上上细胞的背后是公司层面的配合和支持，并且公司利益与“上上细胞”利益发生冲突时，以上上细胞的利益为主。洛可可通过上上细胞把个人的能力整合为一个平台。这些公司的小微单元将权力下放到直接与顾客接触的员工，激发员工的责任感、参与感，切身体会到自己的工作给小微单元带来的价值和贡献。
另一个例子是星巴克，霍华德•舒尔茨在《将心注入》中，始终方向是让星巴克成为一家让员工感受到尊重和信任的企业。星巴克坚信，要让客户满意，首先要让员工满意。在员工关系方面，星巴克秉持“没有员工，只有合伙人”的观念，每一个员工都被称为伙伴。星巴克的“咖啡豆股票”全员持股计划，所有全职和兼职员工的福利、员工成长，打造了一个长期、持久、繁荣的基石。
从相互竞争到跨界合作：从沃尔玛的全球仓储与采购优势，与达达-京东到家的联盟，这个合作案例，补足沃尔玛最后一公里的短板，相互合作完成了各方共同利益的实现。苹果公司的app store是合作策略的典型案例，app store积聚课大量第三方开发者，引入几百万的应用程序，满足了客户多元化的需求。腾讯打造开放生态，坚持合作是一种能力，而不是简单的用户流量。
共生型组织在打破思维惯性，对内消除组织结构障碍，打破组织边界；对外通过跨领域合作实现组织价值的创造（合作满足人的需求，是组织学习和成长的必备要素）。并且始终努力满足顾客需求，形成包容与支持团队成员不断探索，不断尝试的文化。
