随着越来越多的在线教育企业越来越快的成为资本新宠；各路精英纷纷策马扬鞭，组团入场，在各种颜色的海水中寻找着风的方向。而所有这些想要在这个领域杀出一条血路的创业者们，除了创业所必须的人机法料的筹备和整合以外，往往还会碰到以下六个绕不开的关键决定。，其中，创始团队在这六个问题上的每一个抉择都较大程度的影响着其企业生长的速度和方向。

问题一：做什么产品？

通过对近几年中国教培企业发展的变化分析，不难看出以下三个趋势：

        1.沿着应试教育---应用教育---素质教育的方向推进。

        2.红海市场正逐步从中间年龄段的K12/考研/成人教育向前后两个端点延伸，前端延伸到幼教市场；后端延伸至留学后服务。

        3.每一个教培细分领域的发展趋势是从单一爆品---纵或横向扩展---综合教育平台。

由此可见，当下的在线教育的创业空间，基本存在于几个区块：

        1.尚无巨无霸型头部企业出现的应试教育或应用教育细分市场：例如小语种，艺考，钢琴陪练等。

        2.低龄素质教育市场，例如少儿数理思维/机器人编程/大语文等。

        3.基于留学背景提升的细分教育市场，例如各类杯赛培训/游学项目等。

        4.各类专门服务于在线教育公司的上游供应商，例如提供各种技术工具/信息媒体/资源平台甚至是教学产品定制的上游企业。

可以在上几个方面，借助互联网和AI技术，先进行在线教育创业的单点突破，到一定规模后再行进一体化的推进。

问题二：合适的班型是多大？

决定合适的班型，通常考虑以下三个方面的因素。

        1．所授内容对互动性的要求。例如：

               A.提升英语对话能力的课，往往要求高频强互动的沟通，此类班型就不易过大，通常是1V1至1V3不等。与此相同的，还有高阶的艺术指导/陪练类课程/少儿编程类课程均属此类。

              B.以传递知识为主,不需要太多互动的课，则班型通常可以设计的较大，大部分考培辅导类产品及知识付费类产品均属此类。

              C.对互动性的要求介与以上两种情况之间的课程，班型人数也介于以上两者之间，例如数理思维/大语文等课程，班型从1V4至1V20不等。

        2．与战略诉求点的匹配。

        很多时候，不同的班型对应着不同的盈利模型，而结合企业自身特点和竞争优势，通过选择不同的班型而开启在不同的盈利模型下的竞争对决，也是在创业之初要考虑的主要因素。

        3．与竞争对手的参照。

        “你不是一个人在战斗“，在创业初期，无论你有没有找到合适的队友，你都不会缺少配得上你的对手，所以，在班型的设计和选择上，也需要同步参考竞争对手的策略：是采取跟随策略以节省教育客户的成本、还是利用差异化策略突出自己的优势、以及如何通过附加的增值内容来模糊客户的比价焦点，都在此设计范围之内；

问题三：如何定价？

在线教育产品的定价，通常参考以下三种模式：

        1.成本定价

        通常用来确定一个产品可接受的定价区间，也是投资人（如果你要融资的话）一定会找你要的数据，将所有教学、研发、市场、运营、固定资产分摊等数据输进去以后的，得出的一个利润模型，无论你是打算从首单盈利，还是从续费盈利，总之逻辑上要说得通的，证明你的确是思考了，并且看起来可行。

        2.战略定价

         菲利浦.科特勒曾简单描述了基于价格-质量的九种定价策略：

        与线下机构不同，基于互联网的透明属性，以及越来越高的获客成本，绝大部分在线教育公司采取的发展战略，都是先跑马圈地，等跑出口碑、跑出裂变、跑成头部企业之后，才会逐渐安下心来考虑更高的利润率的问题。与此相匹配的，大部分处在初创期的互联网教育公司在同类产品价格区间里也大都选择走一个安全保守的定价路线，即9-6-3-2-1的定价策略。这也就解释了现在互联网教育领域的两个外行看起来奇怪、而内行却己形成共识的现象：一是融资和IPO的速度越来越快；二是看起来有很大体量很高知名度的企业却有着与其品牌价值不怎么匹配的盈利率。

        3. 市场定价

        结合以上两种思路，一些刚刚成立不久的创业公司更聪明的采用了阶梯定价的策略，通过阶梯定价确保产品在符合市场需求的前提下来逐步靠近最佳盈利点，他们定价的顺序如下：

            第一步：利用成本定价法制定一个符合成本预期的基准价格；

            第二步：利用基准价格的30%-50%推出MVP；

            第三步：不断迭代MVP，同时以5%-10%的跨度逐步提升价格；

            第四步：直至找到适合的基准价格，在当前曲线下总销售最大（不是利润）；

            第五步：借助9-6-3-2-1策略，逐步拔高销量曲线；

            第六步：具备头部优势，有能力改变销量曲线斜率，赚取溢价；

问题四：是打造爆款还是大干快上？

        必须写在前面的是：追求极致的产品/服务质量，是任何一家想要基业长青之公司永恒不变的追求，特别是作为教育公司，事关百年大计，时刻确保向社会所输出产品的质量，更是责无旁贷。

接下来，分析“在线教育创业“的三个关键特性：”在线“，”教育“和”创业“。

        首先，做为“在线”型的教育公司，与线下教育机构一个显著的差别在于：没有地域区隔作为天然的竞争保护；这也就意味着：在线教育公司的产品只要一经面市，就要立刻面对全网的竞争和评价；头部企业一家独大，非头部企业则陷入价格战和天价流量获取的惨烈竞争；所以相比较线下教培机构来说，线上教育创业公司在选择这个赛道时的核心优势就几乎决定了这家企业的打法：如果核心优势在教学产品本身的与众不同，那应该在产品未完成打磨前不宜做过大的宣传，“悄悄的进村，打枪的不要”，以免过早引起竞对的关注，过早被拖入战场；如果核心优势只在于发现了一个新的、尚没有头部企业出现的赛道，想借先发优势和融资能力争作那只“风口上的猪”，那成长速度就几乎决定了公司今后过日子的舒适程度。

         其次 ，作为“教育”公司而言，教育产品有三个特性：

            一是预付费；通常客户都是预付一至两年的费用，然后参加学习，一旦参加学习后，只要效果差距没有过于明显，而服务又能做适当而到位，则大部分学员还是愿意给己缴费的公司一个改进的机会，当然，如果该学员己被竞对公司圈入，客户也往往会把这个机会留给竞争对手；

             二是真实效果外化的后滞性；应试类学生更在意提分效果，而且这个可以直接外化，外化周期也相对较短；能力/素质教育效果不易外化，而且需要更长的外化周期，所以客户更关注性价比和过程体验；也即：如果创业者的产品为应试教育类产品，则要深度打磨后再进场；如果创业者的产品为能力/素质教育类产品，则应在产品成型后低价迅速攻占市场，再不断迭代。

            三是教育本身属于服务产品；而作过客服的人都知道：服务满意度是一个相对指标，与服务感知和服务预期有着极高的相关度。其中，服务预期又与产品价格有极高的正相关性。对于更关注性价比和过程体验的能力/素质类教育产品，低价策略不但有利于迅速圈粉，更重要的是降低客户预期，从而使客户更容易获得满足。

        第三，作为“创业”级的互联网公司而言，通常又不可避免的面临以下问题：

             1.没有大量的客户存量可提供持续的收入来源。

              2.没有品牌资产和背书，劣势是启动困难，优势是没有口碑负担，可以更灵活的对产品形式和内容进行迭代；

              3.没有充足的研发和运营调整经费可供远距离掉头；

              4.也许具有先发优势，但通常没有技术壁垒；极易被复制和抢占市场；

        也即，如果资金相对充足，则可精耕细作，适当延长研发周期；如果资金相对紧张，需要现金流或数据流去争取再融资，则应该快速进入市场，小步快跑，“在战争中学习战争”。

综上所述，列表如下：

问题五：如何获取第一批的流量？

很多在线教育的创业公司，在获取第一批种子客户时，通常采取以下六种策略中的一种或几种的组合作为起步流量：

问题六：有了第一批流量了，然后呢？

        第六个问题看起来象句废话，有了第一批流量了，然后就作第二批流量呗。而且，实际上，无论是不是这么想的，但在实际操盘一个企业的过程中，各相关负责人都会不由自主的顺势滚下去，并且开始了常规的按率递增的KPI考核。这在成熟的企业是常规的操作，但对处于创业初期的企业来说，却可能是个隐藏的风险。

        首先，如前文所述，创业企业的第一批流量往往是创始团队成员的推荐加上各类合作渠道的试水，其中，创始团队成员的推荐也几乎是不可再生资源（特别是在创始团队成员中有名师IP的情况下），据此量进行当前业务获客能力、服务水平的KPI预估，实际上虚高于团队当前的实际业务能力，此时，远比顺势追踪成长指标更重要的是借助这批种子用户全力和快速的打磨出一套完整、超越客户期待的服务体系，并尽快完成MVP的迭代。

        其次 ，随着竞争者的不断加入，在线教育领域的生流量获取成本将急速增加，一个企业单纯依靠购买所能得到的生流量增长曲线的增幅也将快速进入平缓期（如下图所示）；这也就意味着，如果企业不快速培养起自己的裂变能力，则会很快落进入不敷出的境地。

纵观整个在线教育领域的企业发展，基本分为以下三个阶段。

        第一阶段，启动期。在此期间，企业的流量几乎都是靠高价外购，因此，处在这个阶段的企业策略也应是完全客户导向，最大程度的探询和落实目标客户的期待（价格，产品内容、产品形式、上课时长、系统便捷性、测评体系、售后服务政策等），来完成自生的野蛮生长。

        第二阶段，成长期，此时，生流量还在持续购买，并且通过渠道优化，基本上获客成本也落入可控范围之内 。但恰是此时需要特别注意的是：大量竞争对手正在疯狂入场，生流量成本即将迎来大幅的提升；此刻仍应以客户导向为主，同时参照市场状况作适当调节以便更符合自己的盈利模型；更重要的是：此阶段，企业应己逐步完成了自己的的老客户裂变体系的搭建，有了稳定的续费和转介绍比率。实际上，大部分创业企业会死在第二和第三阶段之间（基本也就是在B轮和C+轮融资之间），死因是由于没有成功建立起自己的老客户裂变机制，同时又无法平衡日益增长的获客和运维成本，业务表现又无法成功拿到下一轮融资。

        第三阶段，生流量的增速己趋于平缓，老客户裂变己经大比例的承担起了业务增长的责任，如果此时再能得到新一轮大融资或者IPO,进行产品升级、纵向或横向一体化以及品牌营销，将大概率的把企业推入垄断期，此时该企业成为该领域的头部企业，具备了制定行业标准的权限，并己能根据最有利于自己的综合策略来引导和调控市场。

以上个人浅见，供在线教育创业的朋友们参考、讨论、批评、指正。