通读全书，最精髓的就是：所有企业的问题，都是人的问题；所有企业里人的问题，都是老大的问题；所有老大的问题，都是他的心智模式的问题。

让我们对应着人、老大以及心智模式，看看企业一般都会有些什么的问题。

一、所有企业的问题，都是人的问题

1.没有人做事

需要做的事没人做；做的人没有做到需要的效果，却被容许继续做；管理者、工作者都有同样的问题；所需效果未能支持公司走向成功未来。

2.没有人想到要做事

各个扮演无知的角色（不知者不罪？）；明知者，但不做；所知、所做，但并不是企业真正需要的；没有人关心上述情况；就这样，企业的失败，99%来自没有人做其该做的事（而不是做了不该做的事！）

3.没有人有做好事的能力

“把事做好”的标准是什么？标准含糊，同时没有监控；又是标准归标准，制度监控归制度；没有培养员工“把事做好”的知识、态度和技能；没有继续开拓“ 把事做好”的高度与深度，并且没有配合行业、社会及顾客需求的变化；没有建设企业所需要的正当的企业文化；最后，老大居然对上述问题没有足够的意识与关注。

二、所有企业里人的问题，都是老大的问题

1.没有找到和留着能做事的人

“能做事”的标准模糊，或者其标准不能支持企业走向未来；欠缺“找到”与“”留住“人的能力；往往只要求“维持困境”的能力；欠缺自我提升自我完善的能力。

2.没有培养和提升人（员工）的能力

欠缺从“公司发展计划”到“团队能力发展计划”到“招聘和培训计划”；没有足够重视“员工能力提升”的这一企业功能；没有建设“未来发展策划管理”以及“员工能力提升管理”两大功能。

3.让猫放在需要狗的位置上（张冠李戴）

德不配位，张冠李戴，原来的问题没有解决，还会带来更多新问题；没有“猫”在，众人警觉关心帮忙，原来的问题也许会减轻，但让“猫”做了“狗”的工作，会产生整体性、长远性、结构性的问题；老大做如此安排，需要承担责任，并且为此做些事予以补救，诸如尝试将“猫”训练成“狗”，不能转变的，需要厚道“安置”或直接送走；关键还是要老大学会分辨“猫”与“狗”。

4.没有把人组织起来，发挥团队的力量

应发挥培训的功能：1+1大于2，是因为两者之间有连接力，连接力可以是0，可以是1，也可以是2、3、4、5等；培训应该两者并重，包括个人能力和组合能力；老大应把每个人都堪称一个资源体；应视设计工作组织活动比文娱组织活动有更大的乐趣；培训部不是一个花钱的部门，而是一个为企业赚钱的部门。

5.没有让人愿意追随老大

企业出现老大的问题还表现在为金钱利益而追随的人，每遇困难便会一走了之；只为赚钱的企业就像赌客一般坐在一起；远景虽然能吸引许多人，但必须相信老大又能力带领大家达到这个愿景，并愿意分享其成果；6分的老大，只能吸引5分的人才。对于未来，老大若无心，追随者又哪会有意？老大不需要很“高”，但需要很想“更高”才对。

三、所有老大的问题，都是他的心智模式的问题

最后谈谈老大们的心智模式：

1.本人不知道自己的心智模式会影响到企业和企业的未来。

2.有意识逃避本人须管理企业应付的责任。

3.内心不愿做众人的领袖，却做了企业员工的父母。

4.没有提升本人的观察、分析和思考的能力。

5.内心缺乏为企业创建一个辉煌未来的坚毅决心。

6.个人心力不足，负面心态主导。

7.本人欠缺人生及对系统动力的认识。

所谓系统动力，是指，世界有物质、心理和系统世界构成。系统世界就是人所在的系统，以及系统所赋予人的身份和角色。

一个企业家（老大）的成功快乐，就是往高处走，最大程度地提升自身能力，获取更高级别事物的资讯与知识。如果老大的心智指停留在物质世界，即便是心理世界，未能得到意识或潜意识层面的知识，将是很大的遗憾。主要有三原则：

1.恒动、恒变、恒前；

2.平衡、稳定、发展、壮大；

3.所有平衡稳定都是在不平衡、不稳定中完成。

简单理解就是开放、成长性思维，开发意识潜能，在管理实践中成长并找到快乐。