点评一个事实时，要遵循一个思考逻辑：首先回答是什么？其次对这个事实本身做一个评价，即，怎么样？最后谈给我们带来的启示，即，怎么办？
任正非成功的因素：
1）坚定信心。行业顺应国家发展趋势，我不必别人差，我又如此拼命，没道理做不成；
2）厚积薄发。他能够博览群书，能从任何谈话当中吸收别人的知识和经验，所以才能一直跟得上自己事业发展的步伐；
他根本没有时间和人闲扯，他会有计划地去选书读，有计划地和人交流。他没有时间和人吃喝，他几乎从不喝酒，也从不抽烟，也不见他坐下来喝茶。他一直处在学习思考、求生存状态。也所以，他一直有着超乎寻常的对现实的担忧、对未来辉煌的向往，急迫感与成就感交织，被时不我待的使命感驱使着前行，放下名利，专心于自己的事。
3）目标导向。目标是最高的，成就就是最好的。他要以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。任正非由此变得强大了。
4）抓干部。干部是关键因素。事业能不能扎根，就在于你能不能带出一支队伍来。任正非并非什么人都不见，什么人都漠视，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。他每天盯着，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，做的结果如何（传帮带）。
5）抓文化。他不仅要看你的行为，还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西，就是华为的价值观评价体系。任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你；有才能，还要看你的用心，你的品格；不会因为你的业绩不行了，没完成，就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。
6）抓制度。脱离人制。如何建立制度，怎么去确定一个人干得好不好？在这么大一个分工体系当中，怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢？
可以有一种选择，就是借助于市场法则，评价人的贡献。这就是中国经济学家创造的分层承包制。直至今天，华为人都知道，这种方式持续不了几年，因为它是以利益的给予做为激励杠杆的。
凡是利益金钱激励，一定是符合效应递减原则的。不具可持续发展性。华为非常英明，它压根就没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——管理。
这就是最初通过人大教授帮他们建立的评价体系。这其实没有什么神秘的。你们看看朗讯怎么做的，就知道了，它叫做绩效管理循环。从本质上它不是一个评价，而是一个传帮带体系。
整个流程是：帮助你制定计划；监督执行情况；在这个过程中提供帮助；检查结果；查找问题原因；制定完善计划……以此循环往复。和日本企业做的也没有什么区别。
7）四个体系。职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统。你需要做什么？做到什么程度？做到什么程度有什么奖励，这是一种“约束”。而我们很多公司谈的太多的是激励，谈的太少的是约束。你提不出这样制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。这正是我们的企业家和政治家所欠缺的。
